Мотивація працівників: дослідження на людях та важливі висновки

Раніше, щоб відродити мотивацію, досить було просто глянути на «Дошку пошани». Працівник чесно та сумлінно виконував свої обов’язки з метою потрапити туди і зайняти місце серед найкращих. Люди прагнули стати героями, яких колектив «знатиме в обличчя».

Багато часу минуло. Нині перед нами вже не простий робітник, а Senior Java Developer. Назвемо його Зигмунд. Зигмунд чудово (ну, чи майже чудово) справляється зі складними завданнями. І він робить все це не заради дошки пошани. Цінності змінилися: оплачений спортзал, останні моделі гаджетів, страховий поліс й тривала відпустка. Це далеко не повний перелік бонусів та привілеїв, якими силкується забезпечити Зігмунда компанія та керівник. Однак, трапляється, і таких заохочень недостатньо, адже «з хама не буде пана». Тож як змусити співробітника працювати якомога ефективніше? Де лиш керівник Зигмунда вже не шукав відповіді: у книгах та фільмах, на семінарах та тренінгах, у своїй країні та за кордоном. Мільйони CEO шукали ідеальну мотивацію для співробітників.

Ви не знайдете відповіді навіть на перших сторінках Google. Можливо, варто зупинитися й навіть не шукати рішення?

Ми вирішили не здаватися та знайти цей «промінь світла та мотивації». А шукатимемо його в науці. Обрали чотири експерименти із сотні досліджень. З їх допомогою ми зможемо відповісти на запитання: «Як і чим краще стимулювати Зигмунда до роботи: комфортними умовами, кар’єрним зростанням, або ж просто високою зарплатою?»

Зміст:

• Гіпотеза 1. Чим вищою є заробітна плата — тим кращі результати праці
• Гіпотеза 2. Продуктивність команди залежить від рівня комфорту на робочому місці
• Гіпотеза 3. Співробітнику не потрібна зовнішня мотивація, якщо він отримує задоволення від роботи
• Гіпотеза 4. Найкращий співробітник — це «самоефективний» співробітник
• Післямова

Гіпотеза 1. Чим вищою є заробітна плата — тим кращі результати праці

Підтвердити чи спростувати цю гіпотезу нам допоможе «Закон Йоркса-Додсона».

Чи існує інформація про те, скільки ж людині потрібно грошей? Певне, стільки, аби про них не думати. Проте чи знаєте ви, що гроші мають свій поріг «чутливості», після якого вони втрачають силу впливу: як на роботу, так і на інші види діяльності. Як же вирахувати цей поріг? Аналогічним питанням, у 1908 році задалися два американські психологи-експериментатори Р. Йоркс та Д. Додсон. Вони поставили за мету вивчити, чи існує співзалежність між мотивацією та продуктивністю праці. А також виявити «оптимум» (рубіж) мотивації: до якого моменту діяльність приносить позитивні результати, а за якого значення її ефективність починає погіршуватися.

Експеримент на мишах

Для експерименту вченими було споруджено невеличкий лабіринт, коридори якого були пофарбовані у різні кольори. Туди помістили тварин. Одну частину коридорів миша долала легко та безболісно, ​​а під час проходження іншої отримувала удар струмом.

Інтенсивність ударів виступала як мотивація, а вихід з лабіринту — у ролі найкращого результату.

Після низки експериментів вченим вдалося зафіксувати факт впливу сили удару струмом на здатність до навчання мишей. А саме як жваво тварини навчилися оминати коридори тих кольорів, де вони страждали від електричного розряду.

Дослідження показало, що миші, які отримували удари середньої сили, навчалися швидше, ніж їх «замотивовані» побратими.

Аналогічний експеримент із людьми

У цьому експерименті учасники не бігали лабіринтом, а працювали над головоломкою. Завдання нескладне: збираєш головоломку — отримуєш гроші. При цьому сума винагороди зростає з кожною наступною правильною відповіддю. Ось що виявилося.

Коли сума виграшу була незначною, люди працювали «абияк», а результати були поганими. В міру того, як зростала винагорода, підвищувався й ентузіазм. Відповідно, збільшувалася кількість вирішених головоломок. Проте, коли експериментатори збільшили розмір виграшу до максимально можливого, ентузіазм піддослідних переростав у справжній ажіотаж, а результати знижувалися. Висновок: слабка мотивація є недостатньою для успіху, проте  й надмірна є шкідливою, оскільки породжує зайву гарячковість та похибки.

Маємо парадокс: платимо більше, а людина працює гірше.

Результат: гіпотеза підтвердилася на 60%. Надто висока зарплата часто породжує стрес замість ефективності.

Який підхід знайти?

Гроші платити треба, проте:

• Розбивайте виплату значних бонусів на декілька частин. Не забувайте, що гроші в середньому мотивують не довше 3-х місяців.
• Розмір премії має залежати від результатів роботи співробітника. Так люди зможуть слідкувати, яким чином якість їх роботи відображається на заробітній платі. Призначати бонуси можна за будь-які поточні бізнес-завдання:
  • виконання плану;
  • залучення нових клієнтів;
  • проведення переговорів.
• Збільшуйте зарплату в міру просування співробітників кар’єрними сходами. Впровадження такого стимулу дає подвійну можливість підвищити як статус співробітника, так і його заробітну плату. Ця схема є однією з найдієвіших, проте вона потребує індивідуального підходу. Не варто давати гроші просто за вислугу років. Людина має розуміти, що їй слід працювати над собою, рости та приносити користь компанії замість просиджування в офісі.

Гіпотеза 2. Продуктивність команди залежить від рівня комфорту на робочому місці

У 1924 році успішна в ті часи американська компанія Western Electrics стикнулася з фактом різкого зниження продуктивності праці та, як наслідок, з чималими збитками. Незалежні пошуки причин та наслідків не принесли жодних результатів. У 1928 керівництво компанії запросили Елтона Мейо, соціального дослідника в галузі проблем організаційної поведінки та управління персоналом на промислових підприємствах. Тут він і поставив низку експериментів, які увійшли до історії під назвою «Хоторнський ефект» (на честь міста, в якому була розташована фабрика). Основна мета експериментів — виявити та вивчити залежність між фізичними умовами праці та ефективністю працівників.

Насамперед Мейо почав аналізувати, чи впливає світло на продуктивність праці. Для цього співробітників розмістили у двох різних цехах, в одному з яких освітлення збільшили, а в другому — зменшили. Результати показали, що пряма залежність між рівнем освітлення та ефективністю праці відсутня. А якщо і є, то настільки незначна, що здатна змінити ситуацію на краще лише на якийсь час. Аналогічна картина була і з іншими «бонусами» — дві 15-хвилинні перерви, безкоштовні обіди, зменшення кількості робочих годин.

Підбивши підсумки, вчені переконалися, що вплив конкретного фактора умов праці на продуктивність роботи майже неможливо розрахувати. Мейо зробив наступний висновок: «Соціальні пільги, а також матеріальні та фізичні умови праці здатні спрацювати у якості мотивації лише у випадку взаємодоповнення».

Підсумок: гіпотеза підтвердилася на 50%. Слід зберігати баланс між фізичним комфортом та соціальними пільгами.

Якщо забезпечувати працівників не просто високими зарплатами, а ще й дбати про їх комфорт та здоров’я — це допоможе створити міцну та відповідальну команду. Проте, зверніть увагу, для досягнення такого результату необхідно враховувати індивідуальний підхід до кожного члена колективу. Це складно, але можливо.

Що з цим робити на практиці?

Впроваджуйте якнайбільше соціальних привілеїв (інколи це дешевше, ніж просто підвищувати зарплати):

• медичне страхування для всієї родини;
• безкоштовні та корисні обіди;
• оплата дитячого садка для дітей;
• настільний теніс;
• оплата хобі чи навчання танцям, грі на гітарі;
• обідній сон для гарного мишлення та нестандартних ідей;
• безкоштовні абонементи у тренажерний зал.

Гіпотеза 3. Співробітнику не потрібна зовнішня мотивація, якщо він отримує задоволення від роботи

Згадайте ситуацію, коли ви були чимось дуже захоплені. Це могла бути уікава книга, захопливе кіно, або ж, навіть, вишивка бісером. А пам’ятаєте, скільки разів при цьому ви відволікалися на їжу, сон чи спілкування з другом? Швидше за все, ви навіть у туалет забували сходити. Час спливав, а ви цього навіть і не помічали.

Це яскравий приклад потужної сили залученості до процесу. Цим феноменом зацікавився американський психолог Міхей Чіксентміхайі. Він поставив собі за мету вивчити, чи може людина досягти подібного стану захопленості в роботі, і як це може позначитися на його продуктивності. Так зародилася «Теорія потоку» Чіксентміхайі.

Міхей запросив декілька тисяч американців взяти участь у його дослідженні. Експеримент був простим та водночас показовим. Учасникам роздали пейджери, на які у випадковому тимчасовому порядку надходили повідомлення. Отримавши повідомлення, випробуваний мав оцінити свій стан залучення до процесу роботи чи відпочинку. Результати заносили до журналу оцінок.

Підсумувавши суму балів, психолог дійшов висновку: повна залученість до процесу відзначалася у два з половиною рази частіше під час роботи, ніж у разі відпочинку. Іншими словами, за сприятливих умов робота розважає нас більше, ніж відпочинок. Але що це за умови? Аби отримати відповідь на це питання, дослідник провів низку опитувань та отримав наступний результат.

Людина максимально залучена до процесу та є вкрай задоволеною, коли:

• Поставлене завдання має точні критерії та орієнтоване на успіх;
• Співробітник сам контролює процес. Уся відповідальність за вчинки та наслідки – на ньому;
• Співробітник отримує конструктивний зворотний зв’язок.

За результатом експерименту Чиксентміхайі зробив наступний висновок: ступінь залученості людини до процесу роботи зростає разом зі складністю поставленої задачі, проте за умови, що вона взагалі в межах можливості виконання. У випадку, коли навички співробітника суттєво перевищують вимоги від поставленого завдання, він втрачає інтерес, а робота перетворюється на набридливу рутину. Якщо умови завдання перевершують навички, співробітник відчуває занепокоєння та, часом, навіть паніку.

Підсумок: гіпотеза підтвердилася. Тому, хто відчуває залученість до роботи, додаткові стимули не потрібні.

Що з цим робити на практиці?

Працюйте над створенням відповідних умов:

• ставте задачі, які під силу виконати відповідному співробітнику;
• просувайте успішних співробітників кар’єрними сходами;
• не змінюйте правил гри та тримайте своє слово;
• дозвольте дещо «покерувати» — виділіть зону відповідальності для кращих співробітників у проєкті;
• давайте регулярний фідбек, будьте чесними та відкритими;
• заохочуйте розумні ризики та не хапайтеся відразу шукати «цапа відпущення», якщо співробітник або команда припустилися помилки — це в жодному разі не покращить ситуацію. З’ясуйте, що слід виправити та намагайтеся здобути з ситуації якомога більше корисних уроків.

Гіпотеза 4. Найкращий співробітник — це «самоефективний» співробітник

Мало не в кожному колективі зустрічаються три типи співробітників: перші вірять у свої сили та будуть боротися з невдачами, щоб не сталося; другі відчувають сором навіть припускаючись незначних помилок; а треті навіть не намагаються зазіхнути на відповідальні справи. З чим пов’язана така реакція? Чому одні люди, стикнувшись із проблемою, спроможні знаходити позитивні орієнтири та вирішувати завдання, а інші, навпаки, вважають себе нездарами та навмисно планують сценарій невдач?

Альберт Бандура, американський дослідник у галузі соціальної психології, стверджує, що головна причина – «самоефективнсть» особистості. А саме, заздалегідь наявна впевненості людини у власному успіху та слушності дій, і в тому, наскільки компетентною вона почувається у процесі трудової діяльності.

Таким чином 1969 року народилася «теорія самоефективності», або ж «теорія соціального навчання». Причиною її виникнення став «шкільний» експеримент. У ньому взяли участь близько 500 учнів середньої школи із приблизно однаковими здібностями.

Школярів розділили на дві групи. Кожному дали одне й те ж принципово складне завдання. Першій групі повідомили: «Завдання складне, і воно для вас не під силу, швидше за все ви не впораєтеся, проте спробуйте». Другій групі сказали: «Завдання складне, проте ви можете знайти відповідь».

Результат експерименту: перша група школярів швидко зневірилася, а потім взагалі відмовилася шукати рішення; друга група працювала над рішенням доти, доки видала свій варіант відповіді (хоч і хибний).

Отже, теорія самоефективності говорить: «Людина прагне брати участь у ситуаціях, із якими, на її думку, зможе впоратися та уникає складних ситуацій».

Самоефективність — надто хитка величина. Вона змінюється та піддається впливу. Щобільше, самоефективність можна витренувати навіть за умови її повної відсутності. А для цього, на думку А. Бандури, необхідно обрати один із чотирьох шляхів (а ще краще – використати відразу усі шляхи):

• Попередній досвід. Людині слід більше концентруватися на минулому позитивному досвіді, навіть якщо він був невеличким. Гарний досвід формує високі очікування, а негативний, відповідно, низькі.
• Комунікабельність. Вербальна підтримка (або переконання) з боку авторитетної особи здатні опосередковано вплинути на досягнення людиною мети. Це ж стосується і самовпевненості. Важливо вірити в себе, навіть якщо завдання ніяк не вирішується.
• Емоційне піднесення. Рівень ефективності залежить від внутрішнього стану людини. У пригніченому настрої чи зневірі ми досягаємо набагато гірших результатів, ніж могли б. Отже, з сумом та нудьгою слід боротися шляхом спілкування, фізичних навантажень або ж іншими доступними способами.

Наведемо простий приклад, як це відбувається на практиці:

Уявимо нашого Зигмунда. Скажімо, з раннього дитинства він вважав себе непривабливим. У зрілому віці йому стало складно знайомитися з жінками через свої уявлені вади. Нині, збираючись на вечірку до друга, він одразу йде туди у поганому настрої, та ще й псує його оточуючим. Похмура маска на обличчі завжди заважає будь-якій спробі знайомства. 

Якби ж у Зигмунда була можливість досягти високого рівня самоефективності, то він вирушить на вечірку у чудовому настрої. Знайомитися жінками буде легше, а це зміцнить віру у власні сили. Таким чином, самоефективність Зигмунда отримає +1 бал у сфері знайомств та полегшить наступні, незалежно від того, яким буде результат.

Те саме стосується і трудової діяльності. Співробітник готовий виконувати поставлені завдання тільки якщо йому достатньо віри в себе та майбутній успіх. Якщо ж завдання перевищує його професійний рівень, співробітник або уникає подібних завдань, або ж допускатиме масу помилок. Теорія гарно працюватиме на практиці, якщо людині дозволять бути самоефективним: планувати робочий день так, як йому зручно, самостійно розставляти пріоритети для завдань та вибирати способи їх вирішення.

Підсумок — гіпотеза підтвердилася. Співробітник, який впевнений у собі та у своїх силах, працюватиме  більш ефективно.

Що з цим робити на практиці?

Підвищуйте впевненість за допомогою простих та доступних стимулів:

• навчайте та сертифікуйте співробітників — успішна сертифікація надає впевненості;
• надихайте реальними перспективами;
• вітайте зі святами – днем народження, днем весілля, роковинами роботи в компанії;
• даруйте подарунки за гарне здоров’я (за те, що не хворіли протягом року та регулярно відвідували лікарів);
• допомагайте у скрутну хвилину;
• дякуйте за ефективну роботу;
• питайте порад;
• запрошуйте на переговори з важливими клієнтами;
• вітайтеся з кожним за руку, не забуваючи промовляти ім’я.

Післямова

Мотивація схожа на оркестр, до якого залучено безліч інструментів. Звучання музики залежатиме від того, наскільки добре диригент (він же директор, керівник, СEO) знає та розуміє свою команду. «Професійний диригент» зможе підібрати необхідні інструменти мотивації до кожної людини, виходячи з потреб та ситуації, в якій він нині перебуває.

• Гроші у якості мотивації — гарний метод, проте не довгостроковий (згадайте першу гіпотезу).
• Комфорт на робочому місці — частина успіху, яка породжує довіру та оптимізм.
• Задоволення від роботи гарантує якість та своєчасність її виконання.
• Нові знання сприяють збільшенню «самоефективності» та виникненню гарних ідей. 

Відповідно до результатів експериментів, дієві методи впливу на мотивацію відсутні. Натомість завжди залишається золота середина, що балансує між матеріальною винагородою та глибинною потребою у визнанні. Спробуйте знайти її — це все, що для цього потрібно.