Чтобы доверить создание и развитие продукта специалисту, руководство компании должно быть уверено в его компетенции. Никого не волнует, где этот самый специалист будет получать свой опыт. В то же время, раз продукты кто-то развивает, значит варианты роста в продакта существуют. Денис Кулик , например, прошел путь от Support Specialist до Junior Product в Spark — флагманском продукте компании Readdle, а на сегодняшний день уже развивает Editor experience направление в Grammarly.
Мы расспросили Дениса о его карьере, навыках, которые он считает важными для начинающего продакта и о подводных камнях профессии.
Какое образование нужно, чтобы стать Product Manager-ом?
Полезно изучать смежные вещи, типа Economics, Design, Computer Science, но именно на продуктовый менеджмент пойти учиться не получится. Поэтому обязательных требований к профильному образованию часто нет. Тем не менее, есть компании, которые при найме требуют Computer Science degree.
Product Manager — такая роль, которая связывает техническую сторону, бизнес-составляющую, дизайн и маркетинг. Поэтому, образование в какой-то из перечисленных сфер точно будет полезным. Я стал продактом без университетского диплома, и уже в процессе работы развивал навыки в зависимости от проблемы, которую нужно было решить.
Типичный путь прихода в продакт-менеджмент — это когда начинаешь работать в дизайн-команде, разработке, продажах или маркетинге и постепенно берешь на себя все больше ответственности за продукт.
В целом, образование — не обязательное требование, тем более в Украине, где оно совсем нивелируется. Кроме Grammarly, я проходил собеседования в другие компании, и не помню, чтобы в какой-то из них меня спрашивали о дипломе.
На самом деле, Grammarly оказались исключением. Хотя напрямую мы диплом и не обсуждали, им понравилось, что параллельно с работой я учусь на Сomputer Science. Это не влияло на результат отбора напрямую, но было бонусом. Поэтому, учеба по профилю вам точно не помешает.
Должен ли продакт знать английский?
В моем понимании, хороший уровень английского — необходимое требование, если хочешь развиваться в роли Product Manager. На то есть две причины:
- Больше возможностей для профессионального роста. Можно работать по всему миру: не только на локальном рынке СНГ, но и с любой командой, где бы она не находилась.
- Доступ ко всем топовым профессиональным знаниям, потому что самая актуальная информация всегда появляется сначала на английском языке.
Если другие инструменты со временем меняются, то знание английского – это прямо must have.
Я знал английский по роду своей учебы в Штатах, так как прожил там год. Не знаю, как бы сложилась моя карьера без знания этого языка, потому что на позицию Support Specialist меня, по сути, и взяли из-за английского.
Как стать Product Manager?
Три основных пути развития продуктовой экспертизы у специалиста — это вывод на рынок собственного продукта, рост внутри компании или комбинация этих пунктов.
Стать самому себе продакт-менеджером
Делать собственный продукт бывает очень стрессово, зато все идеи быстро проверяются и человек приобретает феноменальный опыт. Часто, когда основатели стартапов развивают проект, они даже не понимают, что занимаются продакт-менеджментом — просто делают то, что им нравится. Это самый крутой опыт.
У меня пока не было проекта, который бы я создавал полностью с нуля, хотя периодически об этом думаю.
Вырасти внутри компании
Когда работаете в support, дизайне, разработке или маркетинге, смотрите на весь продукт в целом, проявляйте инициативу. Например, когда аналитик собирает данные, он может посмотреть на это шире и сказать:
— Знаете, данные интересные, но неплохо, чтобы дизайн-команда использовала их в своих решениях, а разработка поменяла вот это.
Такая проактивность и связка одной роли с другими частями создания продукта — это уже намек на продакт-менеджмент. Так сотрудник растет внутри компании, особенно если в этом есть потребность.
Вы можете сказать:
— Давайте, я следующие пару месяцев позанимаюсь пользовательскими интервью, напишу пару статей. Можете не доплачивать за эту дополнительную работу, мне просто интересно, чтобы наш продукт рос.
То есть людям, которые собираются расти внутри команды, нужно потихоньку, помимо своей роли маркетолога, дизайнера, разработчика в команде продаж, брать какие-то частички работы продакт менеджера. Например, вы знаете, чего хотят пользователи, и можете поработать с командой, чтобы продукт отвечал запросам клиентов.
Никто не говорит, что надо менять весь продукт, но эти точечные инициативы показывают, что человек понимает проблематику пользователя, и у него есть видение финального результата.
Сервисные и аутсорсинговые компании
Сервисные и аутсорсинговые компании — не хуже и не лучше продуктовых, у них просто другая модель бизнеса. Пытаться действовать в этой бизнес-модели так, как делают в продуктовых проектах, достаточно сложно. На базовом уровне можно стараться понять клиентов, их потребности, а потом пытаться эти потребности отразить в продукте. Но в целом, если вы не общаетесь с клиентом в таких компаниях, то будете просто выполнять ежедневные задачи.
Не обязательно уходить из аутсорса. Если хочется стать Product Manager-ом, можно одновременно с работой запускать собственный проект. Так вы поймете, как действовать в роли продакта, откуда берется куча неопределенностей. И, возможно, эти навыки плюс опыт работы в сервисе помогут позже найти работу в продуктовой компании.
По-хорошему, ищите желаемую роль: если в аутсорсе есть продукт, развивайте его, старайтесь брать на себя больше целей и задач, приобретайте опыт и потом уже проходите собеседования в других компаниях.
Расскажи подробнее о своем опыте
На позиции Support Specialist в Readdle я чувствовал себя комфортно в общении с пользователями, а компании на тот момент нужно было больше пользовательских интервью. Никто не говорил мне:
— Ты теперь будешь Product Manager.
Было так:
— Ты сейчас проведешь ряд интервью с пользователями, а дальше посмотрим.
И я начал проводить интервью, пытаться оформить из них проблематику, с которой столкнулись клиенты, потом делился своими соображениями с командой. Через 3-4 месяца мне сказали:
— Ты лучше понимаешь, кто наши пользователи, какая у них проблематика. Давай, теперь ты сделаешь вот эту фичу.
Никто не говорил, что задача — поменять весь продукт. Мне сначала поручили сделать в меню одну фичу, и постепенно давали все больше ответственности. Если бы мне сразу сказали: все, меняй весь продукт, — я бы, скорее всего, сошел с ума из-за стресса и неопределенности.
Поэтому, чтобы специалист мог расти в продакт менеджера, в компании должен быть ментор, который будет понимать, что можно, а что еще рано дать человеку, просто потому, что у него недостаточно опыта.
Чем отличается работа в стартапе и в зрелой компании?
На первых этапах сложно быть единственным Product Manager в стартапе без опыта. Вероятность ошибок и набитых шишек достаточно высока, понадобится какое-то время, чтобы разобраться, что вообще такое продакт-менеджмент.
Другое дело, если работать как junior, помощник, правая рука. Тогда в компании уже есть специалист с опытом, и можно учиться у него. На этапе стартапа — это очень круто, потому что вещи меняются быстро, делать приходится почти все. В конечном итоге, превращаешься в такой универсальный швейцарский нож, который одновременно думает о дизайне, пишет тексты для маркетинга, договаривается с разработчиками. Карта знаний и навыков растет во всех направлениях: подходы разные, формат работы очень хаотичный, при этом пробуешь все.
В продакт-менеджменте насмотренность играет большую роль. Умение придумать какую-то идею, посмотреть, как на нее отреагируют и получить обратную связь от рынка — это, по сути, то, что формирует навыки экспертизы.
Если прошлом команда запускала рекламную кампанию — можно, опираясь на этот опыт, предполагать, как сработает подобная кампания. В стартапе от идеи до проверки проходит гораздо меньше времени, чем в зрелой компании, поэтому хорошо набирается насмотренность.
Другой путь решить проблему насмотренности — это курсы с практическими заданиями. Здесь очень важно понимать разницу между «посмотрел лекции» и «умею позиционировать продукт, работать с метриками, unit-экономикой, пользовательскими интервью на практике». Когда человек проходит подобное обучение, у него складывается картинка: какую информацию можно применить в своей компании, чтобы вырасти. Например, специалист видит проблему, с которой уже разбирался на курсе в рамках тестового продукта. Тогда он может взять инициативу и сказать:«Давайте попробую сделать, я это уже более-менее понимаю».
В зрелой компании есть профессионалы, которые хорошо знают свое дело и у них есть экспертиза. Поэтому в таком окружении получаешь кучу инсайтов, просто сидя на митингах. Можно увидеть, как мыслят и представляют свои идеи другие люди, как эти идеи проверяют, каким путем приходят к разным решениям.
В большой компании делаешь что-то одно, а параллельно узнаешь другое. Например, в Grammarly на митингах я часто встречаюсь с ребятами из extension и мобильной команд.И, по сути, перенимаю опыт и знания, просто общаясь с ними. Еще в большой компании часто есть топ-менеджер, с которым можно советоваться. А вот в стартапе практически нет людей, к которым можно подойти с таким, например, запросом:
— У меня тут возникла проблема, вообще не знаю, как ее решать.
Можно, конечно, обсудить вопрос с инвесторами, но не всегда у инвесторов достаточно экспертизы. А в большой компании есть специалисты, с 10-15 годами опыта и огромной насмотренностью. Поэтому, если к ним обратиться с конкретным запросом, включающим проблематику, плюсы и минусы каждого из решений, человек даст совет, к которому ты бы сам не пришел, просто потому, что для этого нужен опыт.
Какие подводные камни бывают в стартапе?
На этапе поиска Product Market Fit есть множество неопределенностей. Часть вопросов «зачем, куда, почему» вообще остаются без ответа. И задача менеджера — пропустить все непонимание и стресс через себя, чтобы не транслировать негатив на команду, а, кроме того, нужно выдавать четкую стратегию и продумывать дальнейшие шаги.
Один из навыков работы продакт менеджера – это «научиться быть комфортным с дискомфортом вокруг».
Для меня в Spark была как раз такая история: классная идея, воодушевленная команда и масса неопределенности. А я всему только учился. Поэтому одним из моих первых челленджей как продакта, было стать таким фильтром-защитой ясности и понимания дальнейших шагов для всей команды.
В продакт-менеджменте задача не сводится к тому, чтобы написать код, сделать дизайн или разработать маркетинговую стратегию для продукта. Нужно все вопросы пропустить через себя, четко сформулировать список проблем, продумать, как с ними бороться. И в конечном итоге выдать это команде как обдуманный результат: «вот что мы будем делать ближайшие три месяца».
В Spark одну часть такой работы я, наверное, делал нормально, а другую — очень плохо, пока учился на ошибках.
В какой-то момент у меня наступило настоящее выгорание, пока я не осознал одну вещь:
Нельзя ассоциировать успех компании с успехом личности: если Spark успешен, то это не значит, что Денис Кулик успешен. Или, если Spark неуспешен, то и Денис неуспешен. На самом деле, может быть по-разному: например, хороший опыт в стартапе, который не достиг грандиозных результатов. Но зато ты научился проверять гипотезы, запускать кампании, делать много разных вещей.
Почему после 4 лет работы в Spark ты решил что-то поменять?
На каком-то этапе я просто понял, что пора расти дальше. Мне хотелось двух вещей:
- Изменить формат продуктов, чтобы это были не столько мобильные приложения, сколько какие-то сервисы. Для меня лично web как платформа интереснее, чем мобильная, и хотелось развиваться именно в нем.
- Применить навыки на более зрелом этапе развития компании. Я видел, что работа в стартапе — это поиск Product Market Fit, запуск продукта, но еще не стадия активного роста. Конечно, получаешь колоссальный опыт, благодаря всем нюансам, изъянам и прекрасностям стартапа. В то же время хотелось попробовать свои силы в проекте, где продукт уже запустился и развивается.
Я составил целый список компаний, там были разные, но большинство в стадии активного роста. И Grammarly стал очень органическим продолжением моего опыта. Было бы даже интереснее чуть раньше прийти в Grammarly, увидеть, как это работало, но в целом то, что происходит сейчас — это именно то, чего я ожидал. Увидеть и понять, как рост продукта происходит изнутри.
Резюмируя, я бы сказал, что нужно соотносить то, какие навыки хочется получить и в какой момент. Для ранних этапов карьеры, стартап будет очень позитивным началом, поскольку там можно пробовать все: от маркетинга до дизайна и аналитики. В более зрелой компании от продакт-менеджера уже ждут экспертизу в чем-то одном. Зрелая компания мне кажется уместнее, когда у специалиста уже есть 2-3 года опыта.
Что посоветуешь тем, кто решил развиваться в роли продакта?
Для начала оцените собственный опыт и ожидания, решите какой путь самый подходящий на данном этапе. Можно брать на себя задачи продакт-менеджера постепенно, проявляя инициативу внутри компании. Или попробуйте развивать собственный продукт. Независимо от конечного результата, приобретете феноменальный опыт 🙂
Выбирайте продукт в зависимости от поставленных целей. Решили развить личную насмотренность, приобрести массу новых навыков — ищите проекты на этапе запуска. Нравится стабильность и методичность — идите как junior PM в зрелую компанию к опытным наставникам.