От джуна до синьора — уровни квалификации PM-ов

Кто-то скажет, что Junior, Middle и Senior — только штампы, потому что в каждой компании будет свой набор требований к позиции PM-а. Однако такие ярлыки позволяют договориться об ожиданиях для специалиста и компании. 

Знать уровни квалификаций полезно всем: новички в профессии поймут, к чему стремиться, РМ-ы с опытом увидят, какие навыки улучшить, чтобы приобрести более высокую позицию, а руководители и product owner-ы найдут в статье критерии подбора PM-ов для разных типов проектов.

Попросили рассказать о квалификациях проектных менеджеров Александра Крючкова, Head of Presale в Avenga, специалиста с 14-летним опытом управления проектами в IT, спикера курса Supreme PM.

Роль PM-а в теории и на практике

В теории, исполняющая организация (компания, которая выполняет проект), назначает РМ-а руководить командой и отвечать за достижение целей проекта, в том числе, за классический проектный треугольник: скоуп, сроки, стоимость и четвертую составляющую — качество.

Это теория, которую мы все знаем. На практике, менеджер проекта выполняет три группы функций:

• Занимается координацией и фасилитацией деятельности команды, помогает команде делать работу, организует ее. Проводит встречи и составляет для них расписание, документирует результаты.
• Руководит командой. Здесь PM уже не просто координатор, а руководитель в прямом смысле этого слова.
• Отвечает за достижение целей: вместе с командой несет ответственность за достижений целей проекта (того самого проектного треугольника). 

На практике, РМ всегда отвечает за координацию командных действий, а руководящая роль и ответственность за цели зависят от типа компании, в которой работает сотрудник, и от типа проекта. 

В одних компаниях, проектными менеджерами называют просто координаторов работы команды, в других — РМ несет ответственность за проект и выполняет функцию руководителя. 

Зачем нужны уровни квалификации PM-ов

Не во всех организациях есть разделение на senior, middle и junior, хотя, по факту, обязанности у этих специалистов будут разными. 

Представим ситуацию: в организацию заходит новый проект и нужно решить, кому из проектных менеджеров его поручить. Руководство будет принимать решение, исходя из нескольких факторов: 

• Размер команды: проект будут делать 3 человека или 100? Очевидно, что для разного размера команд и квалификация менеджера должна быть разной.
• Распределенность команды: не столько по географическим локациям, сколько по организациям. В каких-то проектах участвуют разработчики со стороны клиента, а где-то добавляется подрядчик, да еще и не один. Чем больше участников — тем сложнее проект, и тем опытнее должен быть менеджер.
• Сложность проекта: включая как организационную, так и техническую сложность. Одна задача — сделать интернет-магазин. И совсем другая — разработать приложение, которое управляет медицинским девайсом, например, мозговым нейростимулятором. Понятно, что для разной сложности задач нужны РМ-ы с разным уровнем квалификации.
• Engagement модель: тип контракта, по которому компания работает с клиентом: просто предоставляет специалистов либо делает полный проектный цикл — Time and Materials или Fixed-Price проект. 
• Важность и рискованность проекта. Когда компания небольшая и половина сотрудников работает на одного клиента, наверняка, этому клиенту будут искать самого опытного менеджера, потому что высока важность и риски. Если такой клиент уйдет, придется уволить половину сотрудников.

В маленьких организациях ответить на вопрос «Кому поручить проект?» — довольно несложно. Если в организации 3-5 PM-ов, руководство знает всех этих менеджеров в лицо и по имени, знает их навыки.

Например, Алена — опытный РМ, давно в профессии, ей можно поручить очень серьезный проект. А вот Петя только два года работает РМ-ом, и не сталкивался со сложными задачами, поэтому ему проекты нужно давать с осторожностью.

Но что делать, если организация большая? Если в ней работает 20, 30, 50 проектных менеджеров? Для того, чтобы упростить решение вопроса, кому поручить проект, чтобы сгруппировать РМ-ов по их знаниям и опыту, как раз и вводятся уровни квалификации.

Чем отличаются PM-ы разных уровней

Классически, квалификация РМ-ов включает три уровня: Junior, Middle и Senior. В некоторых организациях уровней больше, или они по-другому называются, но идея одна и та же: каждому уровню соответствует определенный опыт, знания и навыки.

Опыт 

Опыт — это не только о том, сколько лет проработал человек в профессии, но и опыт в типах проектов: в количестве, сложности, размере:

• Длительность и количество: 20 проектов, которые длились по 2 месяца, или 3 проекта, каждый длительностью в 2 года — это очень разный опыт. 
• Типы проектов: Outstaffing, когда компания предоставляет людей, но не отвечает за сроки и бюджет, или Fixed-Price проекты, где вся ответственность лежит на организации и, соответственно, на проектном менеджере. 
• Размеры команд — управлять командой из 5 человек или из 25 нужно по-разному.

Опыт включает проблемы, с которыми специалист сталкивался и успешно или неуспешно решал. Если PM-у доверили важный проект в плохом состоянии, и сотрудник смог вывести команду из кризиса, то очевидно¸ дальше ему тоже будут доверять сложные проекты.

Знания 

Развиваться в профессии менеджеру помогают hard скиллы:

• Знание методологий и фреймворков управления проектами.
• SDLC-модели — знание различных моделей жизненного цикла.
• Понимание проектных процессов (насколько хорошо сотрудник умеет управлять скоупом, рисками, расписанием, бюджетом и т.д.).

Soft skills

Умеет ли сотрудник строить коммуникации, насколько стрессоустойчив, может ли не потерять самообладание в кризисной ситуации, когда на него давит клиент, руководство или чем-то недовольна команда. 

Важен стиль менеджмента и то, как человек работает с мотивацией. Стиль управления влияет на тип проекта, который PM-у доверит руководство: где-то подходит демократичный стиль, а где-то нужно, чтобы PM быстро принимал решения в стиле command and control.

Хорошее знание английского — фактически, обязательный навык, чтобы пройти собеседование на роль РМ-а. Если специалист работает в аутсорсинге, и клиенты преимущественно иностранные, то очевидно, что senior вряд ли будет иметь плохой английский. Скорее всего, коммуникативные навыки на английском или немецком (если компания работает с Германией), тоже будут достаточно высоки. 

Дальше разберем, какие знания, опыт и навыки нужны для каждого уровня квалификации. 

Junior PM

Junior — еще не тот «классический РМ», отвечающий «за все». Обычно это менеджер, который выполняет функцию координатора, а иногда выступает в роли скрам-мастера.

Это больше координационная роль и роль фасилитатора:

• Junior PM ведет отчетность работы команды, обычно по шаблонам, утвержденным клиентом либо руководством. 
• Хотя джун не отвечает за все ограничения проекта: скоуп, сроки, стоимость, качество, он часто следит за рутинными вещами, например, time-tracking. 
• Работает не полностью самостоятельно, а под чутким руководством более опытных коллег.
• Джуны чаще приходят на проект, который кем-то уже начат, и ведут этот проект по более-менее накатанному процессу. 

Middle PM

Если джуниор — это сотрудник, который только начинает свой профессиональный путь, то миддл уже поработал РМ-ом 2-3 года, и может самостоятельно вести стандартные проекты с командой до 25 человек, без частого вмешательства руководителя. 

Middle PM берет на себя больше ответственности:

• отвечает за сроки, стоимость, другие параметры проекта;
• обычно несет ответственность и за финансовые показатели, например, выручку и маржинальность;
• знает, как минимум, один процессный фреймворк;
• имеет достаточно навыков, чтобы выбрать и построить на проекте процесс, согласованный с клиентом и руководством;
• умеет не только наладить работу в середине проектного цикла, но также начинать и заканчивать проект. 

Senior PM

Это сотрудник, который проработал в своей профессии 5 лет и больше. Он ведет большие и сложные проекты. Кроме этого, PM уровня senior сталкивается c вещами, которые не входят в обязанности чисто проектного менеджера: 

• Senior может собеседовать и принимать на работу других РМ-ов.
• Участвует в пресейле на том этапе, когда компания еще не подписала контракт с клиентом, но уже нужно делать оценку проекта. 
• Может проконсультировать клиента, какой тип контракта или какой процесс подходит больше, — скрам, канбан или проект очень большой и нужен, например, scaled agile framework. 
• Работает и с текстами контрактов, конечно, не с юридической частью, а с тем, чтобы прописать в контракт корректные предположения и риски, или процедуру приемки проекта. 
• Отвечает за финансы не одного, а нескольких проектов и программ. 
• Может руководить программами и портфелями проектов. 
• Имеет развитые навыки коммуникации, потому что синьору нужно не только находить правильные решения, а еще и вести переговоры с заказчиками и командой в сложных, порой стрессовых ситуациях. 

Куда расти дальше

Давайте посмотрим, куда может вырасти синьор, поработав какое-то время на своей позиции. Какой карьерный путь возможен для senior PM:

• Менеджер программы или портфеля — управляет несколькими связанными между собой проектами. При этом, управляет не лично, а через подчиненных — других PM-ов, которые занимаются непосредственным управлением проектами. А задача програм-менеджера состоит в том, чтобы спланировать программу, учесть все зависимости при составлении плана и поставить всю программу в целом, а не только какой-то отдельный проект. 
• Руководитель проектного офиса (РМО head) — через роль програм-менеджера либо сразу, в зависимости от размеров организации. В разных организациях проектные офисы выглядят по-разному: где-то это просто центр компетенции, где сидят опытные РМ-ы, разрабатывают процессы и дают советы, как быть в той или иной ситуации. В других — проектный офис отвечает за delivery (чтобы все проекты в компании шли хорошо). Поэтому, когда вы подойдете к этому этапу карьеры, нужно будет узнать, какой именно проектный офис в компании. 
• Вырасти из PMO head в руководители всего delivery или Chief Delivery Officer (в аутсорсинге эта позиция часто отвечает уже не только за проектный менеджмент, но и за все остальные аспекты производства ПО — инжиниринг, тестирование, DevOps, консалтинг и т.д.). 
• Аккаунт менеджер — отвечает за бизнес-сторону взаимоотношений с клиентом: следит за тем, чтобы все сервисы, предоставляемые клиенту, шли хорошо, смотрит, какие сервисы можно допродать клиенту, и больше заработать. Аккаунт менеджер, обычно, будет следующей после PM-а точкой эскалации: если возникают какие-то проблемы, клиент обращается именно к аккаунт менеджеру.
• Синьор может стать консультантом, и консультировать другие команды и компании по процессам разработки, кризисным ситуациям и т.д. 

Квалификацию Senior невозможно получить быстро, ведь нужно приобрести собственный опыт, научиться самостоятельно принимать решения, и нести за них ответственность. С другой стороны, хорошо структурированные знания помогают расти быстрее и делать меньше ошибок.

Если вы только начинаете карьеру РМ-а, практические курсы заложат хороший фундамент, а еще, — станут дополнительным плюсом в резюме. Если вы уже опытный проектный менеджер, прокачивайте квалификацию на курсах для синьоров.