Мотивация сотрудников: эксперименты на людях и ценные выводы.

Советскому человеку, в старые времена, для улучшения мотивации достаточно было взглянуть на «Доску почета». Чтобы занять место среди лучших, трудящийся честно и добросовестно выполнял свои обязанности и перевыполнял план. А двигало им простое, но очень сильное желание — стать героем, которого «коллектив должен знать в лицо».

мотивация сотрудников на предприятии

С тех пор прошло много времени. Перед нами уже не простой рабочий, а Senior Java Developer. Назовем его Зигмунд. Зигмунд отлично (ну, или почти отлично) справляется со сложными задачами, и в этом заслуга далеко не первобытной доски почета. Стимулы стали другими: оплаченный спортзал, последние модели девайсов, страховой полис и длительный отпуск. Это далеко не полный список бонусов и привилегий, которыми старается обеспечить Зигмунда компания и руководитель. Однако, и таких поощрений часто недостаточно, ведь «сколько волка не корми, он все равно в лес смотрит». Так как же заставить сотрудника работать максимально эффективно ? Где только руководитель Зигмунда не искал ответ: в книгах и фильмах, на семинарах и тренингах, в своей стране и за границей. На протяжении последних ста лет поиском идеальной мотивации для сотрудников занимались миллионы CEO. Ответов на первых страницах Google — нет. Так неужели все пропало?

Мы решили тоже поискать, и наконец-то найти тот самый «луч света и мотивации». А искать его будем в науке. Из сотни исследований, остановимся всего на четырех экспериментах, которые помогут нам ответить на вопрос: «Как и чем лучше стимулировать Зигмунда к работе: комфортными условиями, карьерным ростом, или просто высокой зарплатой?»

мотивация сотрудников организации

 

Оглавление:

 

Гипотеза 1. Чем выше оплата — тем лучше результаты труда

Подтвердить или опровергнуть эту гипотезу нам поможет «Закон Йеркса — Додсона».

Сколько человеку нужно денег? Возможно, ровно столько, чтобы о них не думать. Но знаете ли вы, что у денег есть свой порог «чувствительности», после которого они теряют силу воздействия: как на работу, так и на другие виды деятельности. Как же вычислить этот порог? Аналогичным вопросом, в 1908 году задались два американских психолога-экспериментатора Р. Йоркс и Д. Додсон. Они поставили цель: изучить, существует ли со-зависимость между мотивацией и продуктивностью труда. А также выявить «оптимум» (границу) мотивации: до которого момента деятельность приносит положительные результаты, а при каком значении ее эффективность начинает падать.

Ученые провели два лабораторных исследования: на мышах и людях.

Эксперимент на мышах

закон мотивации йеркса додсона

Для реализации эксперимента ученые соорудили небольшой лабиринт, коридоры которого выкрасили в разные цвета. Туда же поместили животных. Одну часть коридоров мышь преодолевала легко и безболезненно, а при прохождении второй получала удар током.

Интенсивность ударов выступала в качестве мотивации, а выход из лабиринта — в роли наилучшего результата.

После ряда экспериментов ученым удалось зафиксировать факт влияния силы удара током на обучаемость мышей. А именно, как быстро животные научились избегать коридоров тех цветов, которые подвергали их электрическим разрядам.

Исследование показало, что мыши, которые получали удары средней силы, обучались быстрее, чем их более «замотивированные» собратья.

Аналогичный эксперимент с людьми

материальная мотивация

В этом эксперименте участники не бегали по лабиринту, а трудились над головоломкой. Задача проста: собираешь головоломку — получаешь деньги. При этом сумма вознаграждения возрастает с каждым последующим правильным ответом. Вот что обнаружилось.

Если сумма выигрыша была незначительной, люди работали «спустя рукава», и результаты были невысокими. По мере того, как росло вознаграждение, рос и энтузиазм. Соответственно, увеличивалось количество решенных головоломок, но в определенный момент, когда экспериментаторы увеличили размер выигрыша до максимально возможного, энтузиазм испытуемых перерастал в ажиотаж и результаты снижались. Вывод: слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает излишнее возбуждение и ошибки.

Налицо парадокс: платим больше, человек работает хуже.

Итог: гипотеза подтвердилась на 60%. Слишком высокая зарплата зачастую порождает стресс, а не эффективность.

 

Что с этим делать на практике?

Деньги платить нужно, но:

  • Разбивайте выплату больших бонусов на несколько частей. Помните, деньги в среднем мотивируют не дольше 3-х месяцев.
  • Соотнесите размер премии с результатами работы сотрудника. Так люди будут видеть зависимость своих доходов от качества работы. Назначать бонусы можно за любые текущие бизнес-задачи:
    • выполнение плана;
    • привлечение новых клиентов;
    • проведение переговоров.
  • Увеличивайте зарплату по мере продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Внедрение этого стимула позволяет одновременно повысить как статус сотрудника, так и его зарплату. Эта схема — одна из самых действенных, но требует индивидуального подхода. Не стоит давать деньги просто за «выслугу лет». Человек должен понимать, что должен расти и приносить пользу компании, а не просто сидеть на стуле.

 

Гипотеза 2. Продуктивность персонала зависит от уровня комфорта на рабочем месте.

В 1924 году успешная на тот момент американская компания «Western Electrics» столкнулась с фактом резкого снижения производительности труда и, как следствие, с большими убытками. Самостоятельные поиски причин и следствий не принесли никаких результатов. В 1928 руководство компании пригласили Элтона Мэйо, социального исследователя из области проблем организационного поведения и управления персоналом на промышленных предприятиях. Здесь он и поставил ряд экспериментов, которые вошли в историю под названием «Хоторнский эффект» (в честь города, в котором находилась фабрика). Основная цель экспериментов — выявить и изучить зависимость между физическими условиями труда и эффективностью сотрудников.

организация рабочего места

В первую очередь, Мэйо с коллегами принялся разбираться, влияет ли свет на производительность труда. Для этого сотрудников разместили в двух разных цехах, в одном из которых освещение увеличили, а во втором — уменьшили. Результаты показали, что прямой зависимости между уровнем освещения и эффективностью труда нет. А если и есть, то она настолько незначительна, что способна изменить ситуацию к лучшему лишь на некоторое время. Аналогичная картина была и с другими стимулами — два 15-минутных перерыва, бесплатные обеды, уменьшение количества рабочих часов.

Подытожив результаты, ученые убедились, что почти невозможно рассчитать влияние конкретного фактора условий труда на продуктивность работы. Каждый раз, когда экспериментаторы сосредотачивались на отдельных стимулах – они не оказывали решающего влияния, всегда оставалось ещё что-то. Мэйо сделал вывод: «Социальные льготы, материальные и физические условия труда работают только в том случае, когда взаимодополняют друг друга».

Итог: гипотеза подтвердилась на 50%. Нужно сохранять баланс между физическими удобствами и социальными льготами.

Если обеспечить сотрудников не просто высокими зарплатами, а еще и позаботиться об их комфорте и здоровье — это приведет к созданию сильной и ответственной команды, но обратите внимание, что для такого результата нужен индивидуальный подход к каждому члену коллектива. Это не просто, но возможно.

 

Что с этим делать на практике?

Внедряйте как можно больше социальных благ (порой это дешевле, чем просто повышать зарплаты):

  • медицинская страховка для всей семьи;
  • бесплатные и полезные обеды;
  • оплата детского сада для детей сотрудников;
  • настольный теннис в офисе;
  • оплата хобби или обучения танцам, игре на гитаре;
  • обеденный сон для «рождения» нестандартных решений;
  • бесплатные абонементы в тренажерный зал.

 

Гипотеза 3. Сотруднику не нужна внешняя мотивация, если он получает удовольствие от работы

Вспомните ситуацию, когда вы были чем-нибудь сильно увлечены. Это могла быть книга, кино или вышивка бисером. А помните, сколько раз при этом вы отвлекались на еду, сон или общение с другом? Скорей всего, вы даже в туалет забывали сходить. Время бежало, а вы даже не замечали.

Это — яркий пример великой силы вовлеченности в процесс. Данным феноменом заинтересовался американский психолог Михей Чиксентмихайи. Он поставил перед собой цель: изучить, может ли человек достичь подобного состояния увлеченности в работе, и как это может отразиться на его продуктивности. Так зародилась «Теория потока» Чиксентмихайи.

теория потока михай чиксентмихайи

Михей пригласил несколько тысяч американцев принять участие в его фундаментальном исследовании. Эксперимент был простым и в то же время показательным. Участникам раздали пейджеры, на которые в случайном временном порядке приходили уведомления. Получив сообщение, испытуемый должен был оценить свое состояние вовлеченности в процесс работы или отдыха. Результаты заносили в журнал оценок.

Подытожив сумму баллов, психолог пришел к выводу: полная вовлеченность в процесс отмечалась в два с половиной раза чаще во время работы, нежели в случае отдыха. Иными словами, при благоприятных условиях, работа развлекает нас больше, чем отдых. Но что это за условия? Чтобы получить ответ на этот вопрос, исследователь провел ряд опросов и получил следующий результат.

Человек глубоко вовлечен в процесс и максимально удовлетворен, когда:

  • Поставленная задача имеет точные критерии и ориентирована на успех;
  • Сотрудник сам контролирует процесс, возлагая на себя ответственность за его последствия;
  • Сотрудник получает конструктивную обратную связь.

По исходу эксперимента Чиксентмихайи заключил: степень вовлеченности человека в процесс работы тем выше, чем сложнее поставленная задача, но при условии, что она вообще выполнима. В случае, когда навыки сотрудника существенно превышают требования от поставленной задачи, он теряет интерес и работа превращается в назойливую рутину. А если условия задачи превосходят навыки, сотрудник испытывает беспокойство и даже панику.

Итог: гипотеза подтвердилась. Увлеченному работой сотруднику дополнительные стимулы не нужны.

 

Что с этим делать на практике?

Работайте над созданием условий:

  • ставьте задачи, сопоставимые с опытом и возможностями сотрудника;
  • продвигайте успешных сотрудников по карьерной лестнице;
  • не меняйте на ходу «правила игры» и держите свое слово;
  • позвольте «порулить» — выделите для ключевых сотрудников зону ответственности в проекте;
  • давайте регулярный фидбек, будьте честными и открытыми;
  • поощряйте разумный риск и если сотрудник или даже команда допустили значительный промах, не ищите «козла отпущения», это не улучшит ситуацию. Проведите работу над ошибками и постарайтесь извлечь из ситуации максимум полезных уроков.

 

Гипотеза 4. Лучший сотрудник — это «самоэффективный» сотрудник

Почти в каждом коллективе можно встретить три типа сотрудников: первые верят в свои силы и противостоят неудачам; вторые смущаются даже при небольших сложностях; а третьи — и вовсе не пытаются замахнуться на серьезные дела. От чего зависит такая реакция? Почему одни люди, столкнувшись с проблемой, находят позитивные ориентиры и решают задачу, а другие, наоборот, считают себя неспособными и заведомо планируют сценарий неудач?

Альберт Бандура, американский исследователь в области социальной психологии, утверждает, что все дело в «самоэффективности» личности. А именно, в заранее существующей уверенности человека в собственной успешности и правильности действий, и в том, насколько компетентным человек ощущает себя в процессе трудовой деятельности.

Так в 1969 году родилась «теория самоэффективности», или «теория социального научения». Основанием для ее возникновения стал «школьный» эксперимент. В нем приняли участие около 500 учеников средней школы с примерно одинаковыми способностями.

теория самоэффективности бандуры

Школьников разделили на две группы и каждому выдали одну и ту же принципиально нерешаемую задачу. Первой группе сообщили: «Задача сложная, и она для вам не под силу, скорее всего вы не справитесь, но попробуйте». Второй группе сказали: «Задача сложная, но вы в состоянии найти ответ».

Исход эксперимента: первая группа школьников быстро отчаялась, а после и вовсе отказалась искать решение; вторая группа работала над решением до тех пор, пока не выдала свой вариант ответа (хоть и ошибочный).

Итак, теория самоэффективности гласит: «Человек стремиться участвовать в ситуациях, с которыми, как он считает, может справиться и избегает ситуаций, с которыми он справиться не может».

Самоэффективность — величина непостоянная, она меняется и поддается воздействию. Более того, самоэффективность можно выработать, даже если изначально ее и вовсе не было. А для этого, по мнению А. Бандуры, необходимо избрать один из четырех путей (а лучше использовать все сразу):

  • Предыдущий опыт. Человеку необходимо больше концентрироваться на прошлом положительном опыте, даже если он был совсем небольшой. Успешный опыт формирует высокие ожидания, отрицательный — низкие.
  • Коммуникабельность. Вербальная поддержка (или убеждение) со стороны авторитетного лица способны косвенно повлиять на достижение человеком цели. Это же относится и к самоуверенности. Важно верить в себя, даже если сегодняшняя задача не поддается решению.
  • Эмоциональный подъем. Уровень эффективности напрямую зависит от внутреннего состояния человека. В подавленном настроении или унынии, мы достигаем гораздо худших результатов, чем могли бы. Следовательно, с унынием и хандрой нужно бороться при помощи общения, физических нагрузок или другими доступными способами.

самоэффективность личности

Приведем простой пример, как это выглядит на практике:

Возьмем нашего Зигмунда. Допустим, с раннего детства он не верил свою наружную привлекательность. Это неверие он сохранил до зрелого возраста, тем самым породив низкую самоэффективность в сфере знакомств с женщинами. Теперь, собираясь на вечеринку к другу, он сразу идет туда в плохом настроении, да еще умудряется испортить его окружающим. Угрюмая маска на лице уж точно завалит любую попытку знакомства с кем-либо. Так, негативный опыт еще больше снизит и без того невысокую самоэффективность (веру в себя).

Если же Зигмунд сумел достичь высокого уровня самоэффективности, то на вечеринку он отправится в отличном настроении. Знакомство с женщинами обретет позитивное развитие, и укрепит веру в собственные силы. Таким образом, самоэффективность Зигмунда получит +1 балл в сфере знакомств и облегчит последующие, вне зависимости от того, каким будет результат.

То же самое можно ожидать и в трудовой деятельности. Сотрудник готов выполнять поставленные задачи, только если его вера в себя и в будущий успех находится в зоне его комфорта и компетенций. Если задача превышает его профессиональный уровень, сотрудник будет либо избегать таких задач, либо допускать массу ошибок. Теория будет хорошо работать на практике, если человеку разрешат быть самоэффективным: планировать рабочий день так, как ему удобно, самостоятельно расставлять приоритеты для задач и выбирать способы их решения.

Итог — гипотеза подтвердилась. Уверенный в себе и в своих силах сотрудник работает более эффективно.

 

Что с этим делать на практике?

Повышайте уверенность с помощью простых и доступных стимулов:

  • обучайте и сертифицируйте сотрудников, успешная сертификация придает уверенности;
  • вдохновляйте реальными перспективами;
  • поздравляйте с днем рождения, с днем свадьбы, с годовщиной работы в компании;
  • дарите подарки за отличное здоровье (за то, что не болели в течении года и регулярно посещали врачей);
  • помогайте в трудную минуту;
  • благодарите за эффективную работу;
  • спрашивайте совета;
  • приглашайте на переговоры с важными клиентами;
  • здоровайтесь с каждым за руку называя по имени.

 

Послесловие

мотивация персонала

Мотивация подобна оркестру, в котором задействовано множество инструментов, и звучание музыки будет сильно зависеть от того, насколько хорошо дирижер (он же директор, руководитель, СEO) знает и чувствует свою команду. «Профессиональный дирижер» умеет подобрать инструменты мотивации к каждому человеку индивидуально, исходя из потребностей и ситуации, в которой он живет и трудится на данный момент.

  • Деньги, как мотивация — хороший метод, но не долгосрочный (вспомните первую гипотезу).
  • Комфорт на рабочем месте — та часть успеха, что рождает доверие и оптимизм.
  • Удовольствие от работы гарантирует качество и своевременность.
  • Новые знания способствует росту «самоэффективности» и возникновению хороших идей.

Результаты экспериментов показали, что идеальных методов воздействия на мотивацию не существует. Зато всегда остается золотая середина, балансирующая между материальным вознаграждением и глубинной потребностью в признании. Все что нужно — это постараться ее найти.

 

Автор: Ирина Черемухина.