Сложные заказчики: с какими компаниями PM’у труднее всего

24 декабря 2021

  • Автор: Александр Крючков

  • Сложность: норм

  • Время: 9 мин

Привет, меня зовут Александр Крючков. За 17 лет управления проектами, программами и портфелями в аутсорсе я сталкивался с разными типами заказчиков-компаний — и некоторые из них способны серьезно усложнить работу менеджера проекта. 

В статье разложу по полочкам четыре типа сложных компаний: расскажу о типичных признаках, посоветую, где нужно подстелить соломку, и подскажу, какие действия менеджера помогут успешно завершить проект, не испортив жизнь себе и команде. 

Энтерпрайз

энтерпрайз

Говоря «Энтерпрайз» мы сразу представляем большую (от 1000 человек и более) компанию, скорее всего имеющую офисы в нескольких странах. В силу своего размера, такая компания не может обойтись без сложных бизнес-процессов, массы документов и четкой иерархии сотрудников — даже самые «плоские» энтерпрайзы во много раз иерархичнее любого стартапа.

На первый взгляд такой клиент кажется даже привлекательным и работа представляется очень легкой: богатая компания, упорядоченные процессы. На самом деле — нет. Уже на этапе обсуждения контракта включаются несколько факторов, способных серьезно усложнить жизнь РМ-а.

К чему готовиться при работе с энтерпрайзом:

  1. В структуре клиента наверняка будет отдельный департамент закупок Procurement. Для этого департамента абсолютно неважно, какая ценность стоит за проектом. Их задача — максимально «отжать» вас по цене и условиям контракта, перенеся все возможные риски на вас. Они превратят даже самый безобидный Time-and-Materials-контракт в Fixed-Price со штрафами, неустойками и компенсацией, которую вы заплатите при любом намеке на ущерб. Отсюда следуют еще два вывода про энтерпрайз: подписание контракта может длиться долго (до нескольких месяцев), а вот хорошо заработать с таким клиентом не всегда получится — Procurement сделает своё дело, не сомневайтесь.
  2. Вас, как подрядчика, будут выбирать из десятков таких же компаний. Поэтому требования будут максимально жесткими и содержать много формальностей: сертифицированный персонал, сертификаты о соответствии тем или иным стандартам, разнообразные проверки благонадежности сотрудников, включая справки о несудимости и тесты на наркотики. Любое несоответствие формальному критерию приведет к отказу.
  3. У вашего проекта, скорее всего, будет много стейкхолдеров со стороны клиента. Каждый из них будет отвечать за один небольшой аспект — кто-то за скоуп, кто-то за финансы, кто-то за сроки, а кто-то — за техническую составляющую. И каждое отдельное решение по проекту нужно будет утверждать с разными людьми.
  4. На проекте потребуется большое количество документации. Особенно, если мы говорим о бизнес-доменах с жесткой государственной регуляцией — например, Healthcare, Pharma или FinTech. Обычно в больших компаниях внедрена система менеджмента качества, которая предполагает покрытие любого этапа процесса разработки множеством документов. 
  5. У клиента могут быть свои требования к SDLC (жизненному циклу проекта): четкая последовательность этапов, формальные критерии перехода от одного этапа к другому, подтверждение со стороны множества стейкхолдеров, а соответственно, и задержки. Ведь очевидно, что собрать подписи десяти человек сложнее, чем подпись одного.
  6. Все или почти все проекты энтерпрайз-клиент начинает через тендер — высылает подрядчикам RFP (Request for Proposal — тендерную документацию). Это значит, что ваше коммерческое предложение нужно будет сдать точно в срок (иногда очень короткий), а на уточняющие вопросы времени вам дадут совсем немного.

Как работать с энтерпрайзом

Смиритесь с большим количеством документации. Все проджект-менеджеры знакомы с такими документами, как матрица стейкхолдеров, план коммуникаций и RACI-матрица. Но будем откровенны: на небольших проектах такие документы используются далеко не всегда. Когда у вас один стейкхолдер со стороны клиента, вы все вопросы утверждаете с ним и всю коммуникацию проводите через него — здесь все эти документы будут просто избыточными. А вот с энтерпрайз-клиентами всё совсем по-другому.

Управляйте стейкхолдерами. И эта работа не заканчивается составлением матрицы. С её помощью вы лишь идентифицируете, как сотрудники клиента настроены к вашему проекту и насколько эти люди на него влияют. Составив матрицу, поделитесь ею со своим аккаунт-менеджером и руководителем — они тоже должны знать о том, кто в клиентской организации вам «друг», а кто нет. И дальше планомерно работайте с каждым из стейкхолдеров: кого-то просто информируйте о ходе проекта, а кого-то активно вовлекайте в решение проектных вопросов, стараясь при этом не забыть их интересы — так вы превратите ваших «врагов» в союзников.

В матрице коммуникаций отобразите кому, когда, в какой форме и какую информацию отправлять, — и следуйте этому плану. Это застрахует ваш проект от неприятных сюрпризов и обвинений в том, что вы скрываете информацию. С помощью RACI-матрицы согласуйте с клиентом, кого из его сотрудников нужно привлекать к принятию решений, кто является основным ЛПР, а кого можно просто информировать.

Убедитесь в соответствии уровней сотрудников. Со стороны энтерпрайза с вами будет работать огромное количество людей — от PM-а до директора. Будет неправильно, если с вашей стороны будете только вы, менеджер. Сотрудники разных уровней мыслят разными категориями и говорят на разных языках, с некоторыми из них вам будет сложно. Ключ здесь в том, чтобы в вашей компании каждому уровню стейкхолдеров клиента соответствовал сотрудник такого же уровня. Тогда работа будет эффективной.

Планируйте. При планировании проекта особое внимание уделите требованиям клиента к процессам, а также количеству стейкхолдеров и согласований — всё это влияет и на загрузку PM-а, и на время выполнения проекта. Если каждое согласование длится по две недели, вам точно нужно планировать бóльший срок проекта.

Будьте готовы предоставить формальные свидетельства вашей квалификации: сертификаты безопасности, отзывы от других клиентов, которые те смогут подтвердить. Даже если с вашим непосредственным контактным лицом у вас хорошие отношения, вы выполняете проект для всей организации, и его результаты должны полностью соответствовать контракту. 

Государственный заказчик

Госзаказчик

Работа с государственными заказчиками в целом очень похожа на работу с крупными энтерпрайз-клиентами — те же тендеры, Fixed-Price-проекты и бюрократия. Причем тендеры проводятся не из прихоти, а потому что это нужно по закону. 

Основная разница между госзаказчиком и энтерпрайзом — в заинтересованности стейкхолдеров со стороны клиента в успехе проекта. В государственных структурах она, как правило, ниже. Такой заказчик не имеет своей разработки, а если в штате и есть команда, то очень маленькая. 

Если вы имеете дело с людьми, чью работу автоматизирует ваш проект, то можете столкнуться с откровенно негативным отношением и саботажем. Да и сам стиль общения в государственных компаниях другой из-за диаметрально противоположной корпоративной культуры. 

Как работать с госзаказчиком

Постарайтесь нанять на позицию аккаунт-менеджера бывшего госслужащего — это наиболее действенный совет, который можно дать при работе с государственным заказчиком. Аккаунт-менеджер — хранитель тайны «Как правильно написать письмо в государственный орган и сделать так, чтоб оно дошло до адресата максимально быстро». Бывший госслужащий знает, как работает бюрократическая машина. Его стиль коммуникации и знание внутренних процессов и государственного делопроизводства существенно облегчат коммуникацию с госзаказчиком, особенно ту её часть, которая касается официальной переписки. 

Следите за документацией — как технической, так и пользовательскими руководствами и документами приемки. Для государственного заказчика документация весит не меньше, чем работающий продукт. Поэтому будьте готовы к тому, что вашей команде придется производить большое количество документов, скорее всего в соответствии с госстандартами. Тут, кстати, будут очень полезны знания, полученные вами в студенческие годы (если, конечно, вы учились в техническом вузе). Документируйте все важные моменты в коммуникации в виде официальных писем. Это поможет быстрее разрешить спорные моменты.

Детально изучите требования к информационной безопасности: как в разрезе технических моментов — архитектура продукта и хостинга, так и в разрезе процессов — доступ сотрудников к данным, необходимые процедуры контроля и сертификации персонала и продукта. Для государственных систем характерно требование размещать продукт исключительно в сертифицированных дата-центрах, а процедуры сертификации могут занять много времени и существенно увеличить длительность проекта.

Выясните, как вести коммуникацию со стейкхолдерами: какую можно проводить стандартными средствами, а какую — только официальными документами. Специфика госструктур в том, что иногда форма коммуникации имеет решающее значение, и при решении спорных моментов на ваш имейл могут просто не обратить внимание, указав на то, что «официального письма не получали».

Продуктовая компания

Продуктовая компания

В небольшой продуктовой компании все делают всё, документация не так важна как изменения и скорость, а любые дедлайны нужны на вчера. Предоставляя сервис продуктовой компании или технологическому стартапу, учитывайте следующие особенности:

  1. Компания, скорее всего, имеет внутреннее подразделение разработки, в котором работают ключевые специалисты и носители знаний о продукте. В аутсорсинг или аутстаффинг такая компания обычно отдает только часть работ, чтобы в любой момент относительно безболезненно сократить внешнюю команду или сменить подрядчика.
  2. Подход к разработке, используемый в продуктовых компаниях, отличается от аутсорсинга. Например, в продукте достаточно часто отсутствуют выделенные роли бизнес-аналитиков и инженеров по качеству — здесь все члены команды участвуют в обсуждении требований, а разработчики совмещают свои задачи с разработкой тестов.
  3. В связи с предыдущим пунктом вам достаточно трудно будет «продать» типичные для аутсорсинга роли QA и BA — на обоснование их необходимости может уйти значительное время.
  4. Ваш клиент будет ожидать от команды «продуктового майндсета» — инициативы и предложений по новым функциям продукта и их реализации, а также самостоятельной работы с требованиями.
  5. Объем документации, требуемый таким клиентом, будет значительно меньше, чем у энтерпрайз-заказчиков. Более того, в силу вышеизложенных причин клиент может настаивать на том, чтобы документации было даже меньше, чем вам нужно для нормальной работы. В продуктовой компании детальную документацию могут и не разрабатывать вовсе.
  6. Если имеете дело со стартапом, будьте готовы к тому, что спокойно спланировать релиз вам никто не даст. Во-первых, для такого клиента очень важна скорость выхода на рынок, а во-вторых, изменения к уже согласованному скоупу могут приходить очень часто. Как и с бюрократией в энтерпрайзе, скорость и изменчивость для стартапа — способ выжить, а не прихоть. 

Supreme PM баннер

Как работать с продуктовой компанией

Четко разграничьте зоны ответственности — это первое, что необходимо сделать при работе с заказчиками, в особенности — с продуктовыми IT-компаниями. Такие клиенты часто не разбираются в контрактных моделях аутсорсинга и хотят одновременно две несовместимые вещи: требуют от подрядчика взять на себя ответственность за сроки и бюджет работ и при этом хотят управлять командой и самостоятельно определять используемый подрядчиком процесс. 

Определитесь с моделью работы. Важно понимать, что вы, как представитель подрядчика, не должны и не можете отвечать за сроки, если командой управляет клиент. Поэтому на раннем этапе вам с клиентом нужно выбрать модель: проектная модель (фиксированный скоуп+коммитмент по срокам с вашей стороны) или модель предоставления команды (вы отвечаете лишь за уровень квалификации специалистов, а за процесс, скоуп и сроки отвечает сам клиент). 

Если вы предоставляете услуги аутсорсинга — берёте ответственность за поставку на себя, то в работе с продуктовым клиентом вам помогут следующие рекомендации:

  1. Объясните ценность и необходимость детального документирования требований. «Дорогой клиент, ты требуешь от нас коммитмента по срокам. С нашей стороны будет непрофессионально брать на себя такие обязательства без детального описания скоупа. Документацию мы пишем не ради самой документации, а для того, чтобы согласовать требования и избежать недоразумений при выпуске продукта».
  2. Объясните необходимость роли BA. Поскольку проекты в аутсорсинге сравнительно краткосрочны по сравнению со временем жизни продукта, у инженеров просто нет достаточного времени, чтобы вникнуть в контекст бизнеса клиента и «додумывать» требования самостоятельно в отличие от инженеров клиента, которые годами работают в компании и уже успели изучить бизнес. Именно поэтому вы подключаете бизнес-аналитика, который умеет профессионально и за короткий срок разобраться в новом для себя бизнесе и оформить требования к продукту в виде, пригодном для разработки. 
  3. Ценность роли QA объяснить можно так: раз вы отвечаете за качество кода, поставляемого клиенту, вам необходимы специалисты, которые могут профессионально протестировать продукт, создать тестовую документацию и предоставить отчетность по качеству. Разработчики, как правило, этого не умеют, а если и умеют, то будут стоить клиенту значительно дороже, чем QA-специалисты.
  4. Если работаете со стартапом, помните: вам не удастся перестроить бизнес клиента и сделать его более предсказуемым. Что вы точно можете сделать — так это помочь построить такой процесс разработки, который обеспечивает быструю реакцию на изменения. Вам поможет либо Scrum-подобный процесс с короткими итерациями (1 неделя), либо Kanban. При этом важно уделить внимание и техническим практикам — как можно более автоматизированный процесс CI/CD и автоматические тесты вам в помощь.

Если речь идет об аутстаффинге, то лучшее, что вы можете сделать — это подобрать для клиента команду инженеров, которая хочет работать в продукте, разбираться в нём, напрямую общаться с представителями бизнеса и предлагать решения исходя не из их технической красоты, а во благо бизнес-эффективности. То есть команду с тем самым «продуктовым майндсетом».

Малый и средний не IT-бизнес

Не-IT компании

Помимо отсутствия собственного подразделения разработки (если не считать 1-2 программистов, которые одновременно и администраторы, и специалисты саппорта), для такого клиента характерны следующие особенности:

  1. Мало разбирается в IT. Не знаком с процессом разработки ПО, не знает какие сложности могут возникать в этом процессе и что обычно требуется от клиента для того, чтобы проект был успешным. 
  2. Надеется целиком и полностью на вашу экспертизу. Предполагает, что вы всё сами расскажете, зададите нужные вопросы и проведете клиента по проекту от начала и до конца.
  3. В большинстве случаев не понимает разницу между контрактными моделями в аутсорсинге, даже после детальных объяснений. Time-and-Materials, Fixed-Price, Dedicated Team — все эти модели для такого клиента одинаковы и при подписании любого контракта он будет считать, что вся ответственность за проект лежит на вас.
  4. Бюджет на проект у такого клиента всегда ограничен. Причем в отличие от энтерпрайз-клиентов, обычно он рискует своими личными деньгами. Это резко снижает толерантность клиента к риску, он будет воспринимать любые отклонения от плана по бюджету и срокам более остро.

Как работать с компаниями не из IT-сферы

Подходите к любому проекту как к Fixed-Price: детально выявляйте и документируйте требования, ведите учет всех изменений в скоупе и их влияния на сроки и бюджет, заранее предупреждайте клиента о любых рисках и о том, чем он может помочь в их предотвращении.

Возьмите на себя лидирующую роль в отношениях с клиентом — рекомендуйте, настаивайте на своём видении реализации проекта, принимайте решения о том, чтоб не посвящать клиента в лишние и несущественные детали.

Особенно важны личные неформальные отношения — клиенту важно видеть в вас человека, которому можно доверять. А в таких вопросах очень важна личная совместимость. Соответственно, совет для тех, кто влияет на выбор PM-а на проекте: старайтесь подобрать менеджера, совместимого по психологическим характеристикам с клиентом — это существенно облегчит работу.

Подводим итоги

Потерянные из-за стресса нервы не восстанавливаются, но и отказываться от клиента просто потому, что он трудный — не выход. С любым клиентом реально сотрудничать, главное — подход и правильно выстроенная коммуникация. А для этого еще на начальном этапе нужно выявить особенности клиента — не для того, чтобы обходить стороной «сложных» заказчиков, а чтобы достойно решить все проблемные моменты и довести проект до успешного завершения.  

Александр Крючков

Александр Крючков

17 лет опыта в IT, Senior PM, Program Manager, Head of Presale Сейчас работает Head of Presale в Avenga, до этого был Program Manager в Ciklum. 17 лет опыта в IT, 14 из которых управлял проектами и программами численностью до 120 человек. Специализируется на работе в аутсорсинге разработки программного обеспечения. Спикер и ментор курса Supreme PM.