Привет! Меня зовут Анна Лаврова, и задавать вопросы — командам, лидерам, работодателям — моя работа. За годы коучинга поняла, что тема неуверенности и страха что-то спросить, прояснить актуальна в командах разного уровня. И хочу предупредить: «Как-то все решится само собой», возможно, сработает раз-два и то случайно. В целом нужно уметь «отлавливать» свои страхи и тревоги, понимать их природу и знать, какое решение будет действенно в конкретной ситуации. В статье — о причинах страха задавать вопросы и о том, как его побороть.
Почему бывает сложно общаться и задавать вопросы
Глобально все страхи ведут к одному, осознаем мы это или нет, — страху «остаться под мостом в коробке». В древние времена быть отвергнутым означало одиночество, а в одиночку выживать было сложнее. Казалось бы, как связано то, что я боюсь спросить у клиента о сроках релиза, со страхом оказаться брошенным под мостом? Заказчики, конечно, бывают разные, но до физической расправы и угрозы жизни точно не дойдет — как плохо бы не был реализован проект. Дело в том, что страх за жизнь — один из самых древних и глубинных. Вот и отложилась на подкорке цепочка с таким трагичным финалом.
Кроме того, у любого действия есть объективные причины. Мы склонны больше верить и открываться людям, когда мы в хорошем настроении, и меньше, когда в плохом. Будучи в плохом настроении, мы с большей вероятностью воспримем негативно то, что наш партнер говорит или делает, независимо от того, насколько позитивно он пытается это донести. Помимо этого, причиной сложности коммуникации могут быть фильтры восприятия: отвлекающие факторы (например, фоновый шум), убеждения и ожидания.
Ограничивающие настройки
Также у каждого из нас существуют так называемые ограничивающие настройки, которые и оберегают нас от возможности оказаться никому не нужным, под мостом в коробке. Пока мы живем в соответствии с этими настройками, мир, будучи опасным, нам принимает. По сути это наши потребности в чем-то. Но если только не уверены в том, что эту потребность сможем реализовать, мы боимся действовать.
Те менеджер, которые хотят всегда и перед всеми выглядеть хорошо, никогда не скажет клиенту, что он не знает, что делать — это не совпадает с образом.
Те, для того в приоритете быть приятным, никогда не откажут, и очень часто у них нарушены границы. Такая черта негативно сказывается на проекте и на менеджере в частности. Он может воспринимать невозможность реализации чего-либо на свой счет. А еще страх обидеть может «замораживать» готовность задавать неудобные вопросы.
Те менеджеры, которые стараются всегда быть правыми, часто навязывают свое мнение, пытаются поучать других и не хотят слышать то, что идет вразрез с их точкой зрения. Такой сотрудник может не бояться задавать вопросы, а просто не хотеть: «А зачем, если я все знаю и умею и так?».
«Спасатели» под видом благого дела могут упускать прояснение рабочих моментов для экономии времени и просто чтоб никого не нагружать.
Различие в стилях коммуникации
Стили определяются многими факторами, включая культуру, пол и воспитание. Например, в одной семье может быть нормальным повышать голос при высказывании мнения, а в другой — никогда так не поступают. Во всех семьях вырабатываются гласные и негласные правила общения, заботы, принятия решений. В командах — так же. Суть в том, чтобы осознать негласные и предполагаемые правила, с которыми вы выросли, и научиться адаптировать их к вашей нынешней работе и обстоятельствам.
Если у человека, с которым вы общаетесь, стиль коммуникации отличается от вашего, скорее всего он будет вас бесить. И это не про категорию «правильно/неправильно». Здесь о том, что нужно уметь договариваться и находить компромисс.
Как побороть страх и тревогу
Как бы тревоги и страхи не манифестировались, они всегда ограничивают, хотя последний теоритически может влиять и положительно. А ограниченный сотрудник — нефункциональный. Соответственно, есть риск того, что такой член команды может быть заменен более полезного для бизнеса. Вывод напрашивается сам собой — со страхами нужно бороться. Как — несколько советов ниже.
- Осознайте, на каком этапе начинается сложность, когда нужно задать вопрос, и в что именно самое страшное: столкнуться с агрессией, не получить ответ, получить ответ, который вас не устраивает.
- Воспользуйтесь квадратом Декарта, когда нужно принять решение, смоделируйте 4 исхода ситуации, ответив на вопросы.
- Старайтесь каждый раз, когда вы боитесь что-нибудь спросить, думая, что произойдет что-то ужасное, «докрутить» цепочку до конца. Какой самый страшный для вас исход, но объективный и реалистичный, может быть? Действительно ли он так страшен? Какая вероятность того, что дойдет именно до такого финала?
- В долгосрочной перспективе запланируйте проработку этих страхов: с психологом, коучем или же на специальных курсах.
Также существуют специальные техники и подходы, позволяющие коммуницировать с меньшим стрессом и большей эффективностью.
Техника ненасильственного общения
Представьте, что вы легли спать после тяжелого рабочего дня. И вдруг в 2 ночи доносится громкая музыка и смех из квартиры за стенкой. Конечно, вы можете и накричать на соседей, и вызвать полицию. Но как насчет попробовать применить технику ненасильственного общения?
4 основных положения техники ненасильственного общения
- Мы все разделяем одни и те же универсальные человеческие потребности.
- Чувства и эмоции — это сигналы, говорящие нам о том, удовлетворяются ли наши потребности.
- Сострадание — наше базовое человеческое чувство. Это ответная реакция на страдание других людей, которая пробуждает желание помочь.
- В основе любого конфликта, насилия и эмоциональной боли лежат неудовлетворенные потребности.
Бытовой пример, распространенная проблема с соседями в многоэтажках. Начинаем с безоценочного факта: «Сейчас 2 часа ночи, понедельник, я сплю, а у вас играет музыка». Спокойно описываем свои чувства и эмоции: «Шум в столь поздний час меня удивил». Говорим, что для вас важно сейчас: «Я очень устал после рабочего дня и хотел бы выспаться. Для меня это важно». Запросите то, что вы хотите, чтобы произошло после этого разговора: «Поэтому я хотел бы попросить вести себя потише, спасибо».
Еще распространенный пример на проекте — разработчик не успел закончить свою часть работы. Вместо криков и угроз увольнения, PM может озвучить свое беспокойство и пожелания таким образом: «К понедельнику нужно было сделать данный кусок кода. Он не готов. Я обеспокоен этим, потому что это может повлиять на релиз. Для нас важно, чтобы проект был сдан без проблем, потому что в случае успеха, клиент будет продолжать с нами работать. Поэтому попрошу тебя сдвинуть остальные задачи, и по приоритетности поставить ту, что не успел, первой».
Или вот еще — сотрудник опаздывает на важный созвон, не предупредив. «Уже начался созвон, а тебя все еще нет. Меня это беспокоит, так как сегодня мы должны взять в работу задачу, которую ты должен был объяснить. Без тебя сместятся сроки и приоритетность, что может повлиять на дальнейшие задачи. Мне бы хотелось, чтобы ты был на созвоне и заранее предупреждал, если не получается. Если по какой-то причине присутствовать не получается, как только будешь на месте, пропиши детально задачу, где команда могла бы задать вопросы».
Техника «От фактов к договоренностям»
Эта техника хороша для сложных ситуаций и коммуникаций. Разберем на примере проблемы «Разработчики плохо кодят».
- Перечисляем факты: сколько было комментариев, сколько раз не приходили Code Review и т.д.
- Ищем альтернативы: универсального решения нет, для каждой ситуации менеджер ищет то самое. Оно зависит от мотивации команды, настроений внутри команды, готовности руководства способствовать обучению сотрудников.
- Пересматриваем цели и убеждаемся в том, что каждый из членов команды преследует одинаковую цель.
- Пускаем в ход юмор: любая проблема быстрее решается, если в процессе задействован юмор и положительные эмоции.
- Применяем сбалансированную силу: если вы занимаете позицию менеджера, значит, не просто так. Не бойтесь решать конфликты и вести сложные разговоры с подчиненными. У вас есть знания, навыки и полномочия для того, чтобы повлиять на сложные задачи.
- Вспоминаем прошлые договоренности и ведите разговор с целью создать новые. По-правильному, они должны быть где-то прописаны.
Техника четвертой стены
Философ Дени Дидро в свое время предложил решение, которое помогло бы избежать плохого театрального перформанса. Он писал, что исполнители должны представить огромную стену перед сценой, отделяющую их от публики, и вести себя так, как будто занавес никогда не поднимался. Дидро назвал это четвертой стеной. Это предотвращает отвлечение актеров на публику и позволяет им отделить себя от того, что они не могут контролировать (аудитория), и сосредоточиться только на том, что они контролируют (сцена).
В кино, театре, литературе набирает популярности тенденция «крушения четвертой стены» — когда персонажи взаимодействуют со зрителем/читателем. Например, главный герой фильмов о Дедпуле.
В работе же наоборот — иногда ее нужно возвести, чтобы ничего не сбивало. Вы не успеваете закончить срочные задачи, из-за чего прилетают гневные сообщения от начальства, уточняющие вопросы от команды, которые еще больше задерживают вашу работу? Конечно, совсем игнорировать руководство и оставить команду в неведении не получится, но постарайтесь ненадолго построить четвертую стену: не реагируйте на упреки, недовольства, не принимайте близко к сердцу то, что говорят. Закончите задачи, чей дедлайн уже подобрался вплотную, и уже потом разбирайтесь с авторами отвлекающих сообщений.
Примеры неудобных вопросов
Я и сама раньше работала PM-ом, поэтому на своем опыте знаю, что такое неудобные вопросы, как их иногда страшно задавать. Вот несколько примеров неудобных вопросов менеджера клиенту и моих комментариев как PM-а на них. То, что написано ниже, не аксиома, но, возможно, это наведет вас на ваши, правильные мысли.
Прочитайте вопрос и остановитесь. Примерьте ситуацию на себя — как бы вы себя чувствовали, задавая такой вопрос, какие бы аргументы приводили.
- Есть ли у клиента вилка бюджета? Представим, что клиент говорит, что у него есть 224 000 евро. Бывает так, что у заказчика в ходе работы над проектом откуда-то находятся дополнительные деньги, и в дальнейшем изначально названная сумма по сути становится едва ли не стартом вилки бюджета. А может для клиента 224 000 — это лимит, и ни копейки больше? Почему мне как PM-у важно знать ответ на этот вопрос: в ситуациях, в которых менеджер должен выбирать между чем-то, например, увеличением бюджета или уменьшением скоупа, знание ответа может сэкономить время на лишнюю коммуникацию для уточнения этих деталей.
- Что важнее сейчас: сроки или функциональность? Ситуации, когда команда вписываются в изначально установленные сроки, бюджет и скоуп, бывают слишком редко. Вроде бы каждая из «верхушек» этого треугольника важна, все же иногда важно чем-то жертвовать. И лучше еще на берегу решить, чем, в случае если все-таки придется.
- Кому я могу задавать вопросы? Заказчик — не всегда конечный пользователь. Если вы делаете продукт для внутренних нужд вашего клиента — тогда тут проще: спрашивать нужно у клиента или у ответственного, которого закрепит за проектом сам заказчик. А если же ваш клиент — только заказчик продукта, а конечные пользователи — другие люди? Кто является стейкхолдерами — обычно определяется на этапе сбора требований. По сути, ничего нового. Но важно тщательно проработать этот момент, выяснив вплоть до того, у кого влияние на конечный результат минимальный.
- Можно ли продолжать работу, если не получили ответ от вас? Сначала, конечно, мы пингуем, аккуратно напоминаем. Это может не сработать, а у команды нет такой роскоши — ничего не делать вовсе. Может быть и такой вариант событий: клиент придет, увидит, что ничего не готово и скажет: «А за что я платил деньги? Даже если вы ждали мой ответ, худшее, что вы могли сделать, — это не сделать ничего».
- Вы уверены, что это хорошая идея? Клиент «приносит» идею, которая ему кажется выигрышной. Ему, но не вам. Как же объяснить клиенту, что идея плохая? Для начала ответьте себе на вопросы: «Это ваше субъективное мнение? Или у этого мнения есть объективные аргументы?» Например, клиент говорит: «Давайте все захардкодим, потому что так быстрее, чем подключать какую-то библиотеку». В данном случае идея «плохая» — потому что лично вам не нравится хардкодить или есть более весомая причина? Если хардкодить, то тратится немало времени. Это делается 1 раз, и никакая другая компания в дальнейшем ничего с этим не сможет сделать. Это не масштабируемая идея. Для вас как для PM-а и вашей компании это может быть приемлемо. А вдруг клиент хотел дальше развивать и поддерживать проект? Возможно, лучше подключить нужную библиотеку? Попытайтесь вместе с клиентом найти оптимальное решение.
Клиент не всегда знает, как правильно и как выгоднее. Для этого есть вы — чтобы подсказать. Заказчик может не знать (и не обязан) все то, что знаете вы. Обучите его, задавая правильные вопросы и узнавая «откуда растут ноги», например, с помощью вопросов вроде «А на основании каких данных вы решили, что…?»
Не бойтесь!
Страх спросить может спровоцировать много бед. Не прояснив что-то важное, вы можете потратить время зря. А в проектной плоскости время = деньги. Какому заказчику понравится, когда его деньги улетают в трубу?
Если вы идентифицировали такую проблему как страх задавать вопросы — уже полдела сделано. Не бойтесь разочароваться в себе как в руководителе. Задав неудобный вопрос раз — испытаете стыд (и то не факт) один раз. Не спросите вообще — это незнание будет тянуться долго и каждый раз будет преследовать неуверенность — а правильно ли я сделал?
Ну и конечно, читайте! Вот рекомендации литературы о коммуникации лично от меня:
- Malcolm Gladwell «Talking to Strangers: What We Should Know about the People We Don’t Know»
- Michael Bungay Stanier «The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever»
- Marshall B. Rosenberg «Nonviolent Communication: A Language of Life: Life-Changing Tools for Healthy Relationships»