Почему бывает страшно коммуницировать, и как научиться задавать неудобные вопросы на позиции менеджера

11 августа 2022

  • Автор: Анна Лаврова

  • Сложность: легко

  • Время: 8 мин

Привет! Меня зовут Анна Лаврова, и задавать вопросы — командам, лидерам, работодателям — моя работа. За годы коучинга поняла, что тема неуверенности и страха что-то спросить, прояснить актуальна в командах разного уровня. И хочу предупредить: «Как-то все решится само собой», возможно, сработает раз-два и то случайно. В целом нужно уметь «отлавливать» свои страхи и тревоги, понимать их природу и знать, какое решение будет действенно в конкретной ситуации. В статье — о причинах страха задавать вопросы и о том, как его побороть.

Почему бывает сложно общаться и задавать вопросы 

Глобально все страхи ведут к одному, осознаем мы это или нет, — страху «остаться под мостом в коробке». В древние времена быть отвергнутым означало одиночество, а в одиночку выживать было сложнее. Казалось бы, как связано то, что я боюсь спросить у клиента о сроках релиза, со страхом оказаться брошенным под мостом? Заказчики, конечно, бывают разные, но до физической расправы и угрозы жизни точно не дойдет — как плохо бы не был реализован проект. Дело в том, что страх за жизнь — один из самых древних и глубинных. Вот и отложилась на подкорке цепочка с таким трагичным финалом. 

Кроме того, у любого действия есть объективные причины. Мы склонны больше верить и открываться людям, когда мы в хорошем настроении, и меньше, когда в плохом. Будучи в плохом настроении, мы с большей вероятностью воспримем негативно то, что наш партнер говорит или делает, независимо от того, насколько позитивно он пытается это донести. Помимо этого, причиной сложности коммуникации могут быть фильтры восприятия: отвлекающие факторы (например, фоновый шум), убеждения и ожидания.

Ограничивающие настройки

Также у каждого из нас существуют так называемые ограничивающие настройки, которые и оберегают нас от возможности оказаться никому не нужным, под мостом в коробке. Пока мы живем в соответствии с этими настройками, мир, будучи опасным, нам принимает. По сути это наши потребности в чем-то. Но если только не уверены в том, что эту потребность сможем реализовать, мы боимся действовать. 

ограничивающие настройки в коммуникации

Те менеджер, которые хотят всегда и перед всеми выглядеть хорошо, никогда не скажет клиенту, что он не знает, что делать — это не совпадает с образом. 

Те, для того в приоритете быть приятным, никогда не откажут, и очень часто у них нарушены границы. Такая черта негативно сказывается на проекте и на менеджере в частности. Он может воспринимать невозможность реализации чего-либо на свой счет. А еще страх обидеть может «замораживать» готовность задавать неудобные вопросы.

Те менеджеры, которые стараются всегда быть правыми, часто навязывают свое мнение, пытаются поучать других и не хотят слышать то, что идет вразрез с их точкой зрения. Такой сотрудник может не бояться задавать вопросы, а просто не хотеть: «А зачем, если я все знаю и умею и так?». 

«Спасатели» под видом благого дела могут упускать прояснение рабочих моментов для экономии времени и просто чтоб никого не нагружать.

Различие в стилях коммуникации

Стили определяются многими факторами, включая культуру, пол и воспитание. Например, в одной семье может быть нормальным повышать голос при высказывании мнения, а в другой — никогда так не поступают. Во всех семьях вырабатываются гласные и негласные правила общения, заботы, принятия решений. В командах — так же. Суть в том, чтобы осознать негласные и предполагаемые правила, с которыми вы выросли, и научиться адаптировать их к вашей нынешней работе и обстоятельствам.

Если у человека, с которым вы общаетесь, стиль коммуникации отличается от вашего, скорее всего он будет вас бесить. И это не про категорию «правильно/неправильно». Здесь о том, что нужно уметь договариваться и находить компромисс. 

Как побороть страх и тревогу

Как бы тревоги и страхи не манифестировались, они всегда ограничивают, хотя последний теоритически может влиять и положительно. А ограниченный сотрудник — нефункциональный. Соответственно, есть риск того, что такой член команды может быть заменен более полезного для бизнеса. Вывод напрашивается сам собой — со страхами нужно бороться. Как — несколько советов ниже. 

  1. Осознайте, на каком этапе начинается сложность, когда нужно задать вопрос, и в что именно самое страшное: столкнуться с агрессией, не получить ответ, получить ответ, который вас не устраивает. 
  2. Воспользуйтесь квадратом Декарта, когда нужно принять решение, смоделируйте 4 исхода ситуации, ответив на вопросы.квадрат Декарта
  3. Старайтесь каждый раз, когда вы боитесь что-нибудь спросить, думая, что произойдет что-то ужасное, «докрутить» цепочку до конца. Какой самый страшный для вас исход, но объективный и реалистичный, может быть? Действительно ли он так страшен? Какая вероятность того, что дойдет именно до такого финала?
  4. В долгосрочной перспективе запланируйте проработку этих страхов: с психологом, коучем или же на специальных курсах

Также существуют специальные техники и подходы, позволяющие коммуницировать с меньшим стрессом и большей эффективностью.

Техника ненасильственного общения

Представьте, что вы легли спать после тяжелого рабочего дня. И вдруг в 2 ночи доносится громкая музыка и смех из квартиры за стенкой. Конечно, вы можете и накричать на соседей, и вызвать полицию. Но как насчет попробовать применить технику ненасильственного общения?

4 основных положения техники ненасильственного общения

  1. Мы все разделяем одни и те же универсальные человеческие потребности.
  2. Чувства и эмоции — это сигналы, говорящие нам о том, удовлетворяются ли наши потребности.
  3. Сострадание — наше базовое человеческое чувство. Это ответная реакция на страдание других людей, которая пробуждает желание помочь.
  4. В основе любого конфликта, насилия и эмоциональной боли лежат неудовлетворенные потребности.

Ненасильственная коммуникация

Бытовой пример, распространенная проблема с соседями в многоэтажках. Начинаем с безоценочного факта: «Сейчас 2 часа ночи, понедельник, я сплю, а у вас играет музыка». Спокойно описываем свои чувства и эмоции: «Шум в столь поздний час меня удивил». Говорим, что для вас важно сейчас: «Я очень устал после рабочего дня и хотел бы выспаться. Для меня это важно». Запросите то, что вы хотите, чтобы произошло после этого разговора: «Поэтому я хотел бы попросить вести себя потише, спасибо».

Еще распространенный пример на проекте — разработчик не успел закончить свою часть работы. Вместо криков и угроз увольнения, PM может озвучить свое беспокойство и пожелания таким образом: «К понедельнику нужно было сделать данный кусок кода. Он не готов. Я обеспокоен этим, потому что это может повлиять на релиз. Для нас важно, чтобы проект был сдан без проблем, потому что в случае успеха, клиент будет продолжать с нами работать. Поэтому попрошу тебя сдвинуть остальные задачи, и по приоритетности поставить ту, что не успел, первой».

Или вот еще — сотрудник опаздывает на важный созвон, не предупредив. «Уже начался созвон, а тебя все еще нет. Меня это беспокоит, так как сегодня мы должны взять в работу задачу, которую ты должен был объяснить. Без тебя сместятся сроки и приоритетность, что может повлиять на дальнейшие задачи. Мне бы хотелось, чтобы ты был на созвоне и заранее предупреждал, если не получается. Если по какой-то причине присутствовать не получается, как только будешь на месте, пропиши детально задачу, где команда могла бы задать вопросы». 

Техника «От фактов к договоренностям»

От фактов к договоренностям

Эта техника хороша для сложных ситуаций и коммуникаций. Разберем на примере проблемы «Разработчики плохо кодят».

  • Перечисляем факты: сколько было комментариев, сколько раз не приходили Code Review и т.д.
  • Ищем альтернативы: универсального решения нет, для каждой ситуации менеджер ищет то самое. Оно зависит от мотивации команды, настроений внутри команды, готовности руководства способствовать обучению сотрудников.
  • Пересматриваем цели и убеждаемся в том, что каждый из членов команды преследует одинаковую цель
  • Пускаем в ход юмор: любая проблема быстрее решается, если в процессе задействован юмор и положительные эмоции.
  • Применяем сбалансированную силу: если вы занимаете позицию менеджера, значит, не просто так. Не бойтесь решать конфликты и вести сложные разговоры с подчиненными. У вас есть знания, навыки и полномочия для того, чтобы повлиять на сложные задачи. 
  • Вспоминаем прошлые договоренности и ведите разговор с целью создать новые. По-правильному, они должны быть где-то прописаны. 

Техника четвертой стены

Философ Дени Дидро в свое время предложил решение, которое помогло бы избежать плохого театрального перформанса. Он писал, что исполнители должны представить огромную стену перед сценой, отделяющую их от публики, и вести себя так, как будто занавес никогда не поднимался. Дидро назвал это четвертой стеной. Это  предотвращает отвлечение актеров на публику и позволяет им отделить себя от того, что они не могут контролировать (аудитория), и сосредоточиться только на том, что они контролируют (сцена)

В кино, театре, литературе набирает популярности тенденция «крушения четвертой стены» — когда персонажи взаимодействуют со зрителем/читателем. Например, главный герой фильмов о Дедпуле. 

В работе же наоборот — иногда ее нужно возвести, чтобы ничего не сбивало. Вы не успеваете закончить срочные задачи, из-за чего прилетают гневные сообщения от начальства, уточняющие вопросы от команды, которые еще больше задерживают вашу работу? Конечно, совсем игнорировать руководство и оставить команду в неведении не получится, но постарайтесь ненадолго построить четвертую стену: не реагируйте на упреки, недовольства, не принимайте близко к сердцу то, что говорят.  Закончите задачи, чей дедлайн уже подобрался вплотную, и уже потом разбирайтесь с авторами отвлекающих сообщений. 

PM Soft Skills

Примеры неудобных вопросов

Я и сама раньше работала PM-ом, поэтому на своем опыте знаю, что такое неудобные вопросы, как их иногда страшно задавать. Вот несколько примеров неудобных вопросов менеджера клиенту и моих комментариев как PM-а на них. То, что написано ниже, не аксиома, но, возможно, это наведет вас на ваши, правильные мысли. 

Прочитайте вопрос и остановитесь. Примерьте ситуацию на себя как бы вы себя чувствовали, задавая такой вопрос, какие бы аргументы приводили. 

  1. Есть ли у клиента вилка бюджета? Представим, что клиент говорит, что у него есть 224 000 евро. Бывает так, что у заказчика в ходе работы над проектом откуда-то находятся дополнительные деньги, и в дальнейшем изначально названная сумма по сути становится едва ли не стартом вилки бюджета. А может для клиента 224 000 — это лимит, и ни копейки больше? Почему мне как PM-у важно знать ответ на этот вопрос: в ситуациях, в которых менеджер должен выбирать между чем-то, например, увеличением бюджета или уменьшением скоупа, знание ответа может сэкономить время на лишнюю коммуникацию для уточнения этих деталей. 
  2. Что важнее сейчас: сроки или функциональность? Ситуации, когда команда вписываются в изначально установленные сроки, бюджет и скоуп, бывают слишком редко. Вроде бы каждая из «верхушек» этого треугольника важна, все же иногда важно чем-то жертвовать. И лучше еще на берегу решить, чем, в случае если все-таки придется.
  3. Кому я могу задавать вопросы? Заказчик — не всегда конечный пользователь. Если вы делаете продукт для внутренних нужд вашего клиента — тогда тут проще: спрашивать нужно у клиента или у ответственного, которого закрепит за проектом сам заказчик. А если же ваш клиент — только заказчик продукта, а конечные пользователи — другие люди? Кто является стейкхолдерами — обычно определяется на этапе сбора требований. По сути, ничего нового. Но важно тщательно проработать этот момент, выяснив вплоть до того, у кого влияние на конечный результат минимальный. 
  4. Можно ли продолжать работу, если не получили ответ от вас? Сначала, конечно, мы пингуем, аккуратно напоминаем. Это может не сработать, а у команды нет такой роскоши — ничего не делать вовсе. Может быть и такой вариант событий: клиент придет, увидит, что ничего не готово и скажет: «А за что я платил деньги? Даже если вы ждали мой ответ, худшее, что вы могли сделать, — это не сделать ничего». 
  5. Вы уверены, что это хорошая идея? Клиент «приносит» идею, которая ему кажется выигрышной. Ему, но не вам. Как же объяснить клиенту, что идея плохая? Для начала ответьте себе на вопросы: «Это ваше субъективное мнение? Или у этого мнения есть объективные аргументы?» Например, клиент говорит: «Давайте все захардкодим, потому что так быстрее, чем подключать какую-то библиотеку». В данном случае идея «плохая» — потому что лично вам не нравится хардкодить или есть более весомая причина? Если хардкодить, то тратится немало времени. Это делается 1 раз, и никакая другая компания в дальнейшем ничего с этим не сможет сделать. Это не масштабируемая идея. Для вас как для PM-а и вашей компании это может быть приемлемо. А вдруг клиент хотел дальше развивать и поддерживать проект? Возможно, лучше подключить нужную библиотеку? Попытайтесь вместе с клиентом найти оптимальное решение. 

Клиент не всегда знает, как правильно и как выгоднее. Для этого есть вы — чтобы подсказать. Заказчик может не знать (и не обязан) все то, что знаете вы. Обучите его, задавая правильные вопросы и узнавая «откуда растут ноги», например, с помощью вопросов вроде «А на основании каких данных вы решили, что…?»

Не бойтесь!

Страх спросить может спровоцировать много бед. Не прояснив что-то важное, вы можете потратить время зря. А в проектной плоскости время = деньги. Какому заказчику понравится, когда его деньги улетают в трубу?

Если вы идентифицировали такую проблему как страх задавать вопросы — уже полдела сделано. Не бойтесь разочароваться в себе как в руководителе. Задав неудобный вопрос раз — испытаете стыд (и то не факт) один раз. Не спросите вообще — это незнание будет тянуться долго и каждый раз будет преследовать неуверенность — а правильно ли я сделал? 

Ну и конечно, читайте! Вот рекомендации литературы о коммуникации лично от меня: 

  1. Malcolm Gladwell «Talking to Strangers: What We Should Know about the People We Don’t Know»
  2. Michael Bungay Stanier «The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever»
  3. Marshall B. Rosenberg «Nonviolent Communication: A Language of Life: Life-Changing Tools for Healthy Relationships»

Анна Лаврова

Agile Coach в Wemanity Belgium. Более 9-ти лет опыта работы в управлении проектами. За это время была в роли PM-а в Outsource, Outstaff, Product, Startup компаниях. Работала с государственными проектами США, запустила несколько стартапов. Сейчас живет в Брюсселе и работает с корпорациями, которые стремятся быть Agile.