Вітаю! Мене звуть Анна Лаврова, і ставити запитання — командам, лідерам, роботодавцям — моя робота. За роки коучингу зрозуміла, що тема невпевненості та страху щось запитати чи прояснити актуальна в командах різного рівня. І хочу попередити: «Якось все вирішиться само собою», можливо, спрацює раз-два, але випадково. Загалом треба вміти «відловлювати» свої страхи та тривоги, розуміти їхню природу і знати, яке рішення буде дієвим у конкретній ситуації. У статті — про причини страху ставити запитання та про те, як його подолати.
Чому буває складно спілкуватися та ставити питання
Глобально всі страхи ведуть до одного, усвідомлюємо це чи ні, — страху «залишитися під мостом у коробці». Раніше бути відкинутим означало самотність, а поодинці виживати було складніше. Здавалося б, як пов’язано те, що я боюся запитати клієнта про терміни релізу, зі страхом опинитися покинутим під мостом? Замовники, звичайно, бувають різні, але до фізичної розправи та загрози життю точно не дійде — як би погано не був реалізований проєкт. Справа в тому, що страх за життя — один із найдавніших і найглибших. От і відклався у підсвідомості ланцюжок із таким трагічним фіналом.
Крім того, будь-яка дія має об’єктивні причини. Ми схильні більше вірити і відкриватися людям, коли ми у хорошому настрої, і менше — коли у поганому. У поганому настрої ми з більшою ймовірністю сприймемо негативно те, що наш партнер говорить чи робить, незалежно від того, наскільки позитивно він намагається донести це. Крім цього, причиною складності комунікації можуть бути фільтри сприйняття: відволікаючі фактори (наприклад, фоновий шум), переконання та очікування.
Обмежувальні налаштування
Також у кожного з нас існують так звані налаштування, що обмежують, але водночас й оберігають від можливості стати нікому не потрібним і опинитись під мостом у коробці. Поки ми живемо відповідно до цих налаштувань, небезпечний світ нас приймає. По суті, це наші потреби в чомусь. Але якщо ми невпевнені, що цю потребу можна реалізувати, ми боїмося діяти.
Ті менеджери, які хочуть завжди і перед усіма мати гарний вигляд, ніколи не скажуть клієнту, що він не знає, що робити — це не збігається з образом.
Ті, для того в пріоритеті бути приємними, ніколи не відмовлять, і дуже часто у них порушені кордони. Така риса негативно позначається на проєкті та на менеджері зокрема. Він може сприймати неможливість реалізації чогось на свій рахунок. А ще страх образити може «заморожувати» готовність ставити незручні питання.
Ті менеджери, які намагаються завжди бути правими, часто нав’язують свою думку, намагаються повчати інших і не хочуть чути те, що йде врозріз з їхньою точкою зору. Такий співробітник може не боятися ставити запитання, а просто не хотіти: «А навіщо, якщо я знаю і вмію і так?».
«Рятувальники» під виглядом доброї справи можуть втрачати прояснення робочих моментів для економії часу і просто щоб нікого не навантажувати.
Різниця у стилях комунікації
Стилі визначаються багатьма чинниками, включаючи культуру, статі та виховання. Наприклад, в одній сім’ї може бути нормальним підвищувати голос при висловленні думки, а в іншій ніколи так не роблять. У всіх сім’ях існують правила спілкування, висловлення турботи, прийняття рішень. У командах так само. Суть у тому, щоб усвідомити негласні та передбачувані правила, з якими ви виросли, та навчитися адаптувати їх до вашої нинішньої роботи та обставин.
Якщо у людини, з якою ви спілкуєтеся, стиль комунікації відрізняється від вашого, швидше за все він вас біситиме. І це не про категорію «правильно/неправильно». Тут про те, що треба вміти домовлятися та знаходити компроміс.
Як подолати страх і тривогу
Як би тривоги та страхи не маніфестувалися, вони завжди обмежують, хоча останній теоретично може впливати і позитивно. А обмежений співробітник — нефункціональний. Відповідно є ризик того, що такий член команди може бути замінений більш корисним для бізнесу. Висновок напрошується сам собою — зі страхами треба боротися. Як — кілька порад нижче.
- Усвідомте, на якому етапі починається складність, коли потрібно поставити запитання, і що саме найстрашніше: зіштовхнутись з агресією, бути проігнорованим, отримати відповідь, яка вас не влаштовує.
- Скористайтеся квадратом Декарта, коли потрібно ухвалити рішення, змоделюйте 4 результати ситуації завдяки відповідям на запитання.
- Намагайтеся щоразу, коли ви боїтеся щось запитати, адже думаєте, що станеться щось жахливе, «докрутити» ланцюжок до кінця. Який найстрашніший, але об’єктивний і реалістичний, для вас результат може бути? Чи справді він такий страшний? Яка можливість того, що дійде саме до такого фіналу?
- У довгостроковій перспективі заплануйте опрацювання цих страхів: з психологом, коучем чи на спеціальних курсах.
Також існують певні техніки та підходи, що дозволяють комунікувати з меншим стресом та більшою ефективністю.
Техніка ненасильницького спілкування
Уявіть, що ви лягли спати після важкого робочого дня. І раптом о другій ночі доноситься гучна музика і сміх із квартири за стінкою. Звичайно, ви можете накричати на сусідів і викликати поліцію. Але як щодо спробувати застосувати техніку ненасильницького спілкування?
4 основні положення техніки ненасильницького спілкування
- Ми всі поділяємо однакові універсальні людські потреби.
- Почуття та емоції — це сигнали, які говорять нам про те, чи задовольняються наші потреби.
- Співчуття — наше базове людське почуття. Це реакція у відповідь на страждання інших людей, яка пробуджує бажання допомогти.
- В основі будь-якого конфлікту, насильства та емоційного болю лежать незадоволені потреби.
Побутовий приклад, поширена проблема із сусідами у багатоповерхівках. Починаємо з безоцінного факту: “Зараз друга години ночі, понеділок, я сплю, а у вас грає музика». Спокійно описуємо свої почуття та емоції: «Шум у таку пізню годину мене здивував». Говоримо, що важливо для вас зараз: «Я дуже втомився після робочого дня і хотів би виспатися. Для мене це важливо». Попросіть те, чого ви хочете після цієї розмови: «Тому я хотів би попросити поводитися тихіше, дякую».
Ще поширений приклад на проєкті — розробник не встиг закінчити свою частину роботи. Замість криків та погроз звільнення, PM може озвучити своє занепокоєння та побажання таким чином: «До понеділка потрібно було зробити цю частину коду. Він неготовий. Я стурбований, тому що це може вплинути на реліз. Для нас важливо, щоб проєкт був зданий без проблем, адже у разі успіху клієнт продовжуватиме з нами працювати. Тому попрошу тебе переставити решту завдань і за пріоритетністю поставити те, що не встиг, першим».
Або ще — співробітник спізнюється на важливий дзвінок без попередження. «Вже почався мітинг, а тебе все ще немає. Мене це турбує, тому що сьогодні ми повинні взяти в роботу завдання, яке ти мав би пояснити. Без тебе змістяться терміни та пріоритетність, що може вплинути на подальші завдання. Мені б хотілося, щоб ти приєднався і у подальшому заздалегідь попереджав, якщо не виходить. Якщо з якоїсь причини бути присутнім не є можливим, як тільки будеш на місці, детально пропиши задачу, і команда поставить запитання».
Техніка «Від фактів до домовленостей»
Ця техніка дієва у складних ситуаціях та комунікаціях. Розберемо на прикладі проблеми «Розробники погано кодять».
- Перелічуємо факти: скільки було коментарів, скільки разів не надходили Code Review тощо.
- Шукаємо альтернативи: універсального рішення немає, для кожної ситуації менеджер шукає унікальне. Воно залежить від мотивації команди, настроїв всередині команди, готовності керівництва сприяти навчанню працівників.
- Переглядаємо цілі та переконуємось у тому, що кожен із членів команди має однакову мету.
- Пускаємо в хід гумор: будь-яка проблема швидше вирішується, якщо в процесі задіяний гумор та позитивні емоції.
- Застосовуємо збалансовану силу: якщо ви займаєте позицію менеджера, то не просто так. Не бійтеся вирішувати конфлікти та вести складні розмови з підлеглими. У вас є знання, навички та повноваження для того, щоб вплинути на складні завдання.
- Згадуємо минулі домовленості та ведіть розмову з метою створити нові. Буде правильним, якщо вони будуть десь прописані.
Техніка четвертої стіни
Філософ Дені Дідро свого часу запропонував рішення, яке б допомогло уникнути поганого театрального перформансу. Він писав, що виконавці повинні уявити величезну стіну перед сценою, що відокремлює їх від публіки, і поводитися так, ніби завіса ніколи не піднімалася. Дідро назвав це четвертою стіною. Це запобігає відволіканню акторів на публіку та дозволяє їм відокремити себе від того, що вони не можуть контролювати (аудиторія), і зосередитися лише на тому, що вони контролюють (сцена). У кіно, театрі, літературі набирає популярності тенденція «падіння четвертої стіни» — коли персонажі взаємодіють із глядачем/читачем. Наприклад, головний герой фільмів про Дедпула.
У роботі навпаки — іноді її треба звести, щоб нічого не збивало. Ви не встигаєте закінчити термінові завдання, через що прилітають гнівні повідомлення від начальства, які уточнюють питання від команди, які ще більше затримують вашу роботу? Звичайно, зовсім ігнорувати керівництво і залишити команду в незнанні не вийде, але постарайтеся ненадовго збудувати четверту стіну: не реагуйте на закиди, невдоволення, не приймайте близько до серця те, що кажуть. Закінчіть завдання, чий дедлайн вже підібрався впритул, і вже потім розбирайтеся з авторами повідомлень, що відволікають.
Приклади незручних питань
Я і сама раніше працювала PM, тому на своєму досвіді знаю, що таке незручні питання, як їх іноді страшно ставити. Ось кілька прикладів незручних питань менеджера клієнту та моїх коментарів як PM-а на них. Те, що написано нижче, не аксіома, але, можливо, це наведе вас на особисті правильні думки.
Прочитайте питання та зупиніться. Приміряйте ситуацію на себе — як би ви почували себе, ставлячи таке запитання, які аргументи наводили б.
- Чи є у клієнта вилка бюджету? Уявимо, що клієнт каже, що він має 224 000 євро. Буває так, що у замовника в ході роботи над проєктом десь знаходяться додаткові гроші, і надалі названа сума спочатку по суті стає чи не стартом виделки бюджету. А може для клієнта 224 тисячі — це ліміт, і ні копійки більше? Чому мені як PM важливо знати відповідь на це питання: у ситуаціях, в яких менеджер повинен вибирати між чимось, наприклад, збільшенням бюджету або зменшенням скоупу, знання відповіді може заощадити час на зайву комунікацію для уточнення цих деталей.
- Що важливіше зараз: терміни чи функціональність? Ситуації, коли команда вписується в початкові терміни, бюджет і скоуп, бувають дуже рідко. Хоча кожна з «верхівок» цього трикутника важлива, все ж таки іноді важливо чимось жертвувати. І краще ще на старті вирішити, чим, якщо все-таки доведеться.
- Кому я можу ставити запитання? Замовник — не завжди кінцевий користувач.Якщо ви робите продукт для внутрішніх потреб вашого клієнта — тоді тут простіше: запитувати потрібно у клієнта або у відповідального, якого закріпить за проєктом замовник. А якщо ваш клієнт — тільки замовник продукту, а кінцеві користувачі — інші люди? Хто є стейкхолдерами — зазвичай визначається на етапі збору вимог. По суті нічого нового. Але важливо ретельно опрацювати цей момент, з’ясувати навіть тих, у кого вплив на кінцевий результат мінімальний.
- Чи можна продовжувати роботу, якщо не отримали відповіді від вас? Спочатку, звичайно, ми пінгуємо, акуратно нагадуємо. Це може не спрацювати, а команда не має такої розкоші — нічого не робити зовсім. Можливо, і такий варіант подій: клієнт прийде, побачить, що нічого не готове і скаже: «А за що я платив гроші? Навіть якщо ви чекали на мою відповідь, найгірше, що ви могли зробити, — це не зробити нічого».
- Ви впевнені, що це гарна ідея? Клієнт «приносить» ідею, яка здається йому виграшною. Йому, та не вам. Як пояснити клієнту, що ідея погана? Для початку дайте відповідь собі на запитання: «Це ваша суб’єктивна думка? Чи має ця думка об’єктивні аргументи?» Наприклад, клієнт каже: «Давайте все захардкодимо, тому що так швидше, ніж підключати якусь бібліотеку». У даному випадку ідея «погана» — тому що особисто вам не подобається хардкодити чи є вагоміша причина? Якщо хардкодити, то витрачається багато часу. Це робиться один раз, і жодна інша компанія надалі нічого з цим не зможе зробити. Це не масштабована ідея. Для вас як для PM-а, так і вашої компанії це може бути прийнятно. А раптом клієнт хотів далі розвивати та підтримувати проєкт? Можливо, краще підключити потрібну бібліотеку? Спробуйте разом із клієнтом знайти оптимальне рішення.
Клієнт не завжди знає, як правильно та як вигідніше. Для цього є ви, щоб підказати. Замовник може і не знати (та зобов’язаний) усе те, що знаєте ви. Навчіть його, ставлячи правильні питання і дізнавайтесь, «звідки ростуть ноги», наприклад, за допомогою питань на кшталт «А на підставі яких даних ви вирішили, що…?»
Не бійтеся!
Страх спитати може спровокувати багато бід. Не прояснивши щось важливе, ви можете згаяти час. А у проєктній площині час = гроші. Якому замовнику сподобається, коли його гроші відлітають у трубу?
Якщо ви ідентифікували таку проблему, як страх ставити запитання — вже півсправи зроблено. Не бійтеся розчаруватися у собі, як у керівнику. Задавши незручне питання раз — відчуєте сором (і то не факт) один раз. Не спитайте взагалі — це незнання триватиме довго і щоразу переслідуватиме невпевненість — а чи правильно я зробив?
Ну і звісно, читайте! Ось рекомендації літератури про комунікацію особисто від мене:
- Malcolm Gladwell «Talking to Strangers: What We Should Know about the People We Don’t Know»
- Michael Bungay Stanier «The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever»
- Marshall B. Rosenberg «Nonviolent Communication: A Language of Life: Life-Changing Tools for Healthy Relationships»