Якщо в команді є люди, значить будуть і конфлікти. Яким буде вплив конфлікту, багато в чому залежить від умінь менеджера створювати таку обстановку, щоб розбіжності вирішувалися безпечно й з користю команди.
У статті поговоримо про деструктивні реакції менеджера на розбіжності. Розкажемо, в чому небезпека, і як реагувати інакше, щоб команда виходила з конфлікту згуртованою та впевненою в лідері.
1. Враховує лише свої переконання
Кожна людина має власний погляд на «добре-погано», «прийнятно-неприйнятно», «подобається-не подобається».
Момент зіткнення поглядів — це завжди прикордонна зона, де може статися конфлікт. Суб’єктивні переконання виникають з різних питань: від твердої впевненості в тому, хто крутіший — Бетмен чи Супермен, до абсолютного розуміння, як вибудовувати робочий процес.
Коли конфлікт спровокований прихованими внутрішніми переконаннями, його важко вирішити раціонально: кожен вважає, що він правий, просто «бо так правильно, і крапка».
Наприклад, менеджер сильно сердиться, що розробник не може точно сказати, коли буде готова фіча. Конфлікт може виникати через два моменти: менеджер не до кінця розуміє, чим зайнятий розробник, або впевнений, що точність це дуже важливо.
Щоб докопатися до глибинних причин розбіжностей, проаналізуйте крок за кроком:
- який ідеальний результат для вас у цій ситуації (що ви вважаєте за правильне);
- які емоції виникли (наприклад, розчарування, коли інші не дотримуються того, що «має бути»);
- які переконання лежать в основі вашого підходу (наприклад, правильно й добре все планувати й організовувати заздалегідь);
- які цінності підкріплюють ваше переконання (наприклад, важливий баланс між роботою і особистим життям, тому потрібно все заздалегідь планувати й не допускати хаосу).
Коли ви побачите власні переконання, то реагуватимете раціонально, а не слідуватимете поривам, тому зможете менше конфліктувати з людьми, у яких ідеї «про правильне» відрізняються від ваших.
У чому небезпека суб’єктивного підходу:
- команда не розуміє мотивів і цілей менеджера, а значить, менше довіряє;
- хороша ідея чи пропозиція відкидається лише тому, що не вписується в цінності менеджера;
- кожен може представляти успіх по-своєму, і якщо ці переконання не прояснити, то менеджер і команда прагнутимуть до різних цілей.
Що робити:
Проблема в тому, що цінності й уявлення про «правильне» є не тільки в керівника, а й у кожної людини в команді. Виявити й узгодити очікування допомагає попередня домовленість:
- Навіщо існує ця команда?
- Що для нас виглядає як успіх?
- Що ми робимо, доки успіху ще немає?
- Як будемо поводити себе в різних ситуаціях?
Таке прояснення цілей і цінностей розвиває порозуміння в команді та зменшує можливість конфлікту на ґрунті суб’єктивних поглядів.
Один зі способів отримати корисний зворотний зв’язок – техніка Perfection Game. Вправа допомагає людям провести оцінювання в конструктивній формі.
Домовтеся, що будете оцінювати процес чи ідею за 10-бальною системою, але 10 балів давати не бажано. Говоріть лише про ті пункти, які можна покращити. Наприклад: «Я оцінюю цю ретроспективу на 9 балів із 10. Я дав би ще один бал, якби тут була їжа».
Так ви самі отримуєте можливість і надихаєте команду пропонувати покращення — що потрібно зробити, щоб вийшло на 1 бал більше.
2. Менеджер заздалегідь налаштований негативно
Коли людина враховує лише власні переконання, конфлікт з іншими виникає через розбіжності цінностей, але буває, що менеджер приносить негативний погляд в ситуацію, тому що заздалегідь налаштований упереджено.
Не знаючи фактів, лідер зауважує лише ту інформацію, яка підтверджує його упереджену думку. Характерна фраза, якою можна розпізнати упередженість — «Я так і знав!»
Наприклад, вам сказали, що команда, в яку ви йдете, є дуже конфліктною, що люди взагалі не хотіли працювати разом. Ви приходите, й будь-які ситуації інтерпретуєте через призму переконання, що команда складна, тому постійно помічаєте сигнали недоброзичливості з боку інших.
У чому небезпека:
- Менеджер дивиться на реальну ситуацію через «криве скло» упередження, тому не може вирішити конфлікт.
- Команда відчуває упереджене ставлення і перестає довіряти.
- У людей знижується активність і мотивація до роботи.
Що робити:
Подолати упереджені очікування допоможуть об’єктивні факти. Зрештою, можна просто запитати людей, а не додумувати за них мотиви поведінки.
Запитання, які допоможуть прояснити ситуацію:
- Хто замішаний у конфлікті?
- Чому вони конфліктують, який мотив у кожного учасника?
- Як висловлюють свою незгоду, що роблять?
- Які емоції переживають?
- Як бачать конфлікт, що про нього думають?
Щоб розбиратися з конфліктами, потрібно багато енергії, тому іноді менеджер вирішує просто ні в що не втручатися. І це наступний пункт.
3. Уникає чи ігнорує конфлікт
Якщо в командному конфлікті зосереджено багато емоцій, то ситуація виглядає як небезпечна, і з’являється сильна спокуса відсторонитися. Менеджер розуміє, що, втрутившись, візьме на себе відповідальність за рішення, доведеться щось робити з негативом, який виплеснувся, тому тягне час, ухиляючись від активних дій.
Реакцію «просто не втручатися» важко назвати конструктивною. Якщо лідер бачить, що в команді відбувається конфлікт — і не хоче брати участь, тому що там багато емоцій, то, зрештою, цей конфлікт негативно позначиться на ньому самому.
Сварки справді бувають дуже емоційними. Учасники команди можуть кричати один на одного, й кидати на підлогу ґаджети, але якщо ви лідер команди, у вас немає вибору — входити в цю ситуацію чи ні.
У чому небезпека:
- Усуваючись, менеджер втрачає контроль над потенційно небезпечною для проєкту ситуацією.
- Команда розчаровується в якостях менеджера як керівника.
- Якщо конфлікт спричинив негативні наслідки, то до розчарування додасться ще й образа, й пізніше люди звинувачуватимуть саме менеджера в тому, що конфлікт не було вирішено вчасно.
Що робити:
Напруження емоцій буває таким, що краще трохи почекати, щоб не потрапити «під гарячу руку». Тому на якийсь час можна взяти паузу, але потім прийміть відповідальність і повертайтеся в ситуацію, інакше без вашої участі події можуть піти не за найкращим сценарієм.
Допомагає подолати бажання «не втручатися» фокусування на вигодах, які принесе вирішення конфлікту, а не на власних страхах.
4. Зберігає відносини за будь-яку ціну
Уникнення або вихід із конфлікту може відбуватися з двох причин. Перша — це страх не впоратися з чужими емоціями, як на прикладі вище. Друга мотивація уникати протистояння – це бажання зберегти добрі стосунки. Керівник швидко погоджується на протилежну думку чи займає пасивну позицію, аби «нікого не образити».
Здається, що в такій ситуації лідер має хороші мотиви, але за фактом, він знову не бере відповідальності за те, що відбувається в команді. Можна зрозуміти бажання швидше позбутися неприємної ситуації, і «знов стати дружною командою», але уникнути конфлікту — це означає просто відкласти його на якийсь час, а не вирішити.
У чому небезпека:
- Якщо менеджеру вдалося погасити сварку на самому початку, а ситуація не вирішена, то невдоволення залишилося і конфлікт, з високою ймовірністю спалахне знову.
- Якщо ж менеджер відмовився від боротьби за те, що вважав за правильне, це не додає поваги з боку команди. Натомість додає невдоволення собою через те, що не захистив власні глибинні переконання та цінності.
Стандартна історія, коли на проєкті конфліктують 2 розробники, тому що кожен вважає себе крутішим за іншого. І лідер має не просто прийняти чийсь бік, а, використовуючи навички фасилітації, зібрати аргументи кожної сторони й допомогти прийняти рішення, корисне для проєкту.
Що робити:
- Спочатку розібратися в мотивах і цінностях конфліктуючих, зрозуміти, що для них важливо, за що вони борються.
- Нехай кожен опише ситуацію зі свого погляду: «Що призвело до проблеми і який із цього вихід?»
- Поставте уточнюючі питання та відзначайте вдалі пропозиції кожної сторони.
5. Вирішує конфлікт силою
Остання у списку реакція на конфлікт, насправді зустрічається найчастіше, бо для управлінця дуже болісно, коли хтось заперечує його владу. Якщо менеджер має важелі тиску на команду, то «натиснути» здається найшвидшим і найдієвішим способом вирішення конфлікту.
Наприклад, у ситуації, коли продакшн лежить, а людина, здатна його підняти, каже, що робочий час закінчився і пора по домівках, — менеджер може сказати: «Ні, ти залишишся і працюватимеш», — і так вирішити проблему.
Співробітнику може здатися, що менеджер перевищив свої повноваження, скориставшись владою. Відповідно, ініціатива й мотивація до роботи дуже знижуються.
У чому небезпека:
Якщо менеджер «натиснув авторитетом» і виграв, люди розуміють, що їхня думка й почуття нічого не означають для лідера, і стосунки в команді псуються.
Що робити:
- Залишайтеся спокійним у відповідь на провокуючі дії або висловлювання, інакше конфлікт перейде в емоційну площину, коли люди роблять те, про що пізніше шкодують.
- Перейдіть із захисту своїх повноважень на загальні цілі проєкту: для чого ми все робимо, чому важливо зробити саме зараз. Наприклад, замовнику дуже важливо отримати продукт в обумовлений термін, інакше клієнт піде й постраждає команда.
Підбиваємо підсумки
Погляньте на розбіжності як на можливість для зростання команди й розвитку управлінського досвіду, тому що вміння правильно діяти в конфлікті – один із ключових скілів менеджера.
Щоб конфлікт перетворився на джерело додаткових можливостей, знадобляться кілька навичок:
- Виробляйте звичку в розбіжностях і суперечках з’ясовувати факти.
- Проговорюйте з командою загальні цілі та прийнятні способи зворотного зв’язку.
- Показуйте, що бажаєте не просто керувати, а допомогти.
- Уникайте різких емоційних реакцій у відповідь на агресію співрозмовника.
- Не чекайте, поки дозріє конфлікт, а заздалегідь порушуйте гострі питання.
І насамкінець, очевидна, але дієва порада:
Якщо менеджер постійно серйозний, то конфлікти трапляються частіше, а команда, яка разом не сміється, не буде і згуртовано працювати разом.