HR-процессы в IT компаниях: практичные советы для рекрутеров и HR-специалистов

Работа HR-менеджера находится на пересечении интересов кандидатов, сотрудников и компании, поэтому его задача — создать и усовершенствовать HR-процессы таким образом, чтобы они максимизировали ценность для каждой из сторон.

С ключевыми кадровыми процессами нам поможет разобраться Ирина Дяченко — HR Business Partner в GlobalLogic, тренер курсов для молодых HR-специалистов и консультант бизнесов по вопросам построения HR-процессов, с экспертизой более 7 лет в сфере HR.

В этой статье определим, из каких этапов состоят HR-процессы и как влияют на успех организации.

HR-процессы — это установленные последовательные действия и процедуры, используемые в деятельности HR отдела с целью обеспечения эффективного и систематического управления персоналом, за счет чего бизнес сможет достичь своих целей.

HR-процессы могут быть как стандартизированными, так и адаптированными в зависимости от потребностей компании и ее специфики. Отталкиваясь от сферы бизнеса и количества сотрудников, вы можете определить оптимальный набор HR-процессов, которые будут полностью удовлетворять запрос бизнеса в данный период времени.

№1. Наём и подбор персонала

Наем и подбор персонала направлены на привлечение и отбор лучших кандидатов, которые подойдут непосредственно на вакансии компании. Рассмотрим подробнее основные шаги в данном HR-процессе:

1. Понимание потребностей бизнеса и вакансий

Компания должна выяснить, на какие позиции необходимо привлечь новых специалистов, какие есть ожидания и требования к потенциальным кандидатам. Нельзя начинать поиск хаотично! Вы должны четко осознавать, кого именно ищете, зачем и что хотите получить от сотрудничества.

2.  Объявление вакансии и поиск кандидатов

Компании нужно объявить об открытии вакансии и начать поиск кандидатов через разные каналы, такие как собственный сайт, социальные сети, сайты по трудоустройству (job-порталы), рекрутинговые агентства или другие, в зависимости от возможностей бизнеса.

3. Оценка кандидатов и собеседование

Прежде всего рекрутеру стоит отобрать тех специалистов, которые наиболее соответствуют требованиям вакансии. Оценка кандидатов происходит по предварительно определенным критериям. Вы должны понимать, каким набором компетенций и качеств уже владеет потенциальный будущий сотрудник.

С отобранными кандидатами, которые прошли через первый скрининг, следует провести собеседование. Во время интервью вы сможете узнать больше о навыках, опыте и мотивации кандидата, который откликнулся на позицию или которого вы нашли самостоятельно. 

Необходимо построить культуру проведения собеседования, которая будет приятна кандидатам, ведь уже на этом этапе человек подсознательно принимает решение, готов ли он двигаться дальше с компанией. Нет никаких преимуществ в интервью, после которого чувствуешь себя так, будто был на допросе. Гораздо ценнее, чтобы кандидат после собеседования обладал мотивацией и пониманием, что именно на этой позиции он сможет реализовать свои потребности.

4. Выбор кандидата, Job Offer и Onboarding

Имея полную картину о кандидатах после проведенных собеседований, вы сможете определиться, кто из них подойдет компании и кому вы готовы предложить job offer. Этот процесс выбора должен быть проактивным. Кандидат вряд ли будет ждать три месяца, пока вы вернетесь к нему. Поскольку риск потерять потенциального сотрудника высок, ваша обязанность — предоставить обратную связь кандидату и предложить ему работу в ближайшие сроки.

Уже после job offer’а, вы должны обеспечить комфортную адаптацию и onboarding для новичка в компании.

№2. Оценка и развитие персонала 

Оценка и развитие персонала — это комплексный процесс, предполагающий систематическую оценку профессиональных навыков и компетенций работников. После того, как кандидаты принимают job offer, они уже сотрудники вашей компании. Вы заинтересованы развивать их, чтобы они были максимально вовлеченными, мотивированными и продуктивными, поскольку это напрямую влияет на конкурентоспособность бизнеса.

Для этого HR-процесса можно выделить следующие этапы:

1. Определение целей и задач оценки и развития персонала. Вы должны понимать, зачем вашей компании развитие работников, что оно принесет конкретному сотруднику и как в целом повлияет на успешность бизнеса. Для этого следует определить задачи и цели, которые можно будет достичь с помощью обучения персонала.
2. Выбор методов оценки. Сейчас существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные из них — интервью, анкетирование, тестирование, оценка 360 или 180 градусов, предоставление обратной связи. Однако, вы должны выбрать один или несколько, которые будут актуальными и всеобъемлющими для вашей компании.
3. Оценка работников. В результате проведенной оценки по выбранному методу, вы должны определить сильные и слабые стороны сотрудников, а также их потенциал для развития. Этап оценки работников отвечает на вопросы: «Какие есть сильные стороны? Где можно их привлекать для получения положительных результатов? Какие есть зоны развития? Как слабые стороны можно усовершенствовать? Что мы (как компания и HR отдел) можем сделать, чтобы сотрудники стали еще лучше?». Это важно не только для организации, но и для работников, которые разделяют ценности роста и самосовершенствования. Только когда компания поддерживает сотрудников и предоставляет инструменты развития, на выходе вы сможете получить мотивированную команду с высокими результатами.
4. Разработка планов развития. На этапе разработки планов развития вы считаете каждую слабую сторону зоной для усовершенствования, ведь путем обучения ее можно развить до сильной стороны. На основе этого осознания вы сможете сформировать и разработать план развития для каждого работника.  Для облегчения реализации, лучше дополнительно прописать пошаговый план действий для улучшения профессиональных навыков. Например, это может быть сделано в виде формы индивидуального плана, где вы совместно с работником пропишете желаемые зоны развития и «инструкцию», как достичь поставленных целей.
5. Реализация программ развития. Прописать план развития и оставить его лежать на Google Диске — недостаточно. HR отдел должен следить за его реализацией и стимулировать сотрудников активно двигаться по плану.
6. Мониторинг и оценка результатов. Важной составляющей HR-процесса развития персонала является мониторинг и повторная оценка. Вы должны поддерживать связь с сотрудниками, спрашивая, как они двигаются по своему плану развития, какие у них возникают препятствия на этом пути, как вы можете облегчить их процесс роста. Периодичность оценки результатов определяется компанией самостоятельно — каждый месяц, квартал, полгода или больше.

№3. Управление продуктивностью 

Усилия сотрудников должны быть направлены на достижение стратегических целей компании. Performance менеджмент помогает справиться с вызовами, связанными с управлением персоналом. Управление продуктивностью — это неотъемлемый комплексный подход к управлению эффективностью работников в организации, предусматривающий оценку продуктивности и планирование дальнейшей работы с учетом достигнутых показателей:

1. Установка метрик и стандартов продуктивности

Вам нужно определить ожидания и цели, которых должен достичь работник. Обращайте внимание на каждого человека, поскольку вклад одного сотрудника — это уже кирпичик в построении общего результата команды.

2. Оценка продуктивности

На основании отчетов, one-to-one встреч и обратной связи, вы сможете сравнить реальные результаты с метриками и стандартами продуктивности. Так вы поймете, как специалист двигается в направлении своих целей.

На протяжении этого этапа следует провести performance review с сотрудником. Для удобства используются разные формы или фреймы, структурирующие выводы.

Performance Review в зависимости от потребностей компании и уровня специалиста (junior, middle, senior) может происходить с разной частотой – раз в квартал, полгода или год. К примеру, компания GlobalLogic проводит пересмотр продуктивности ежегодно.

Во время performance review работник получает обратную связь относительно своих успехов, может увидеть свои сильные и слабые стороны с точки зрения руководителя. Эта встреча масштабна и требует предварительной подготовки со стороны не только менеджера, но и сотрудника. Он должен вспомнить, чего именно достиг за определенный период времени, какие у него были препятствия, какие сильные стороны он в себе развивает, куда хочет двигаться. Это отличный повод открыто обсудить вопрос траектории дальнейшего карьерного развития и возможностей, которые компания может предложить для специалиста. В результате устанавливаются прозрачные отношения и взаимопонимание.

3. Планирование развития 

После оценки эффективности определите, какие действия могут быть предприняты для повышения продуктивности работника.

4. Коммуникация и обратная связь

Без этого шага невозможна качественная коллаборация между руководителями и подчиненными. Должны быть организованы регулярные встречи с работниками для обсуждения их продуктивности, определения проблем и общего поиска решений, инструментов для улучшения работы.

5. Вознаграждение

Компания должна разработать систему материальных и нематериальных вознаграждений для мотивации работников, достигающих высокой продуктивности.

Образцом в управлении продуктивностью является компания Google, которая использует целостный подход — от постановки метрик эффективности работника до обмена фидбеком. Каждый работник имеет личную карту продуктивности, где отображены все цели, задачи и прогресс работы, что является надежным инструментом.

№4. Вознаграждения и бенефиты

Существует несколько видов вознаграждений, которые компании могут использовать как для привлечения, так и для удержания талантливых сотрудников:

• Базовая зарплата — это фиксированная сумма денег, которую сотрудник получает за выполнение своих обязанностей. Она может зависеть от квалификации работника, опыта работы и других важных факторов. Определяется на основе анализа рынка.
• Премии — это дополнительное вознаграждение, которое выплачивается сотрудникам за достижение определенных целей или результатов. Например, за успешное выполнение проекта, перевыполнение плана продаж.
• Акции компании — это возможность получить собственную долю в компании, чрезвычайно привлекательная для сотрудников, которые хотят быть связаны с успехом компании.
• Льготы — это форма вознаграждения, не связанная с финансами; нематериальные блага. Например, пакет медицинского страхования, гибкий график работы, возможность работать удаленно, программы поддержки здоровья и фитнеса, психологическая помощь, обучение и развитие. Такие бенефиты свидетельствуют о заботе компании о сотрудниках, их профессиональном и личном благополучии. 

Еще одним интересным видом нематериальных бенефитов является привлечение сотрудников к внутренним процессам. Например, можно внедрить программу внутреннего интервьюирования, благодаря которой заинтересованные лица смогут знакомиться с кандидатами во время проведения собеседований, или дать возможность попробовать себя в роли внутренних спикеров, организаторов. Дополнительный персональный вклад внутри компании будет расцениваться как выгода и обретение новых навыков, которые раньше нельзя было выявить в рамках «должностной инструкции» на своей основной позиции.

Вместе с тем, целесообразно проводить регулярную аналитику пакета вознаграждений, чтобы в него включить то, что действительно важно для работников, и изъять неактуальные бонусы.

№5. Управление талантами 

Управление талантами (талант менеджмент) важно для каждой компании, хотя оно состоит всего из трех этапов:

1. Выявление талантов — это процесс поиска потенциально талантливых и высококвалифицированных работников, способных оказать значительное влияние на успех организации. Для этого используют разные методы, такие как: оценка компетенций, анализ результативности, наблюдение, тестирование.
2. Развитие талантов — это процесс подготовки талантов к новым ролям и вызовам в компании с помощью тренингов, обучения, менторинга, коучинга. Компания стремится выращивать будущих лидеров внутри коллектива, а не брать снаружи. 
3. Сохранение талантов. Для этого используют разные стимулы, например, соответствующую оплату труда, карьерные возможности, комфортные условия работы, участие в проектах.

№6. Оффбординг (увольнение)

Финальный процесс взаимодействия с сотрудником — это оффбординг (увольнение), который включает ряд действий, необходимых к выполнению для лояльного и экологичного выхода специалиста из коллектива. Этот процесс не менее важен, чем другие, поскольку тот, кто покидает вашу организацию и идет на рынок, становится амбассадором компании. Его последнее мнение формируется от того, как вы попрощались. 

Какие шаги точно нельзя пропустить во время оффбординга:

• Сотрудника нужно известить об увольнении в заранее определенный срок. Обычно в контракте прописывают согласие, что обе стороны будут предупреждать об увольнении за 14, 30 дней или другой срок. С одной стороны, вы как бизнес перестраховываете себя, что сможете вовремя найти замену сотруднику. С другой стороны, когда вы увольняете работника, у него будет время морально принять это решение.
• Работник должен вернуть все принадлежащие компании вещи по предварительно описанному алгоритму.
• Компания должна принять все необходимые меры по аннулированию доступа работника ко всем конфиденциальным данным. Это необходимо для предотвращения кибератак или потерь информации.
• Важно провести выходное интервью (exit интервью) с сотрудником, чтобы подробно узнать, какова была причина увольнения, если это была инициатива работника, как можно улучшить процессы в компании. За счет такого откровенного разговора можно сохранить теплые отношения. Если сотрудника уволили из-за его токсичного поведения, HR-специалист должен оставаться сдержанной нейтральной стороной и без предубеждений общаться по списку стандартных вопросов. Часто получается так, что «сложный» специалист предоставляет содержательный фидбек по поводу того, что следует изменить, его мнение также следует принять к рассмотрению, если оно объективно и соответствует действительности.
• Компания должна оформить все необходимые документы, включая соглашение о расторжении контракта.
• Следует сохранить контакты и превратить бывшего сотрудника в амбассадора. Даже после увольнения, амбассадор будет положительно отзываться о компании как работодателе и рекомендовать ее другим.

К примеру, в компании Deloitte одним из инструментов превращения бывших сотрудников в амбассадоров является проведение alumni встреч, где предыдущие работники принимают участие во встречах в неформальной атмосфере. Так они обмениваются информацией о своих нынешних делах, создают коллаборации и до сих пор чувствуют заботу предыдущего работодателя. Все это возможно за счет эффективно построенных HR-процессов!

Итог

Каждый из шести основных HR-процессов имеет свои особенности, но при этом всегда предполагает измеряемые цели и напрямую влияет на конкурентоспособность бизнеса. HR-специалист — это нейтральная сторона, которая умело находит баланс между потребностями организации и работников.

Хотя и нет «идеального» набора процессов в управлении персоналом, адаптируя основу под запросы вашей компании, вы сможете достичь высокого уровня удовлетворения сотрудников на рабочих местах, уменьшения текучести кадров, а также быстрого эффективного достижения бизнес-целей. Именно так, HR-процессы станут одним из ключевых факторов успеха в достижении целей вашей компании!