Как управлять проектными менеджерами

Привет, меня зовут Александр Крючков, сейчас работаю как Head of Presale в Avenga. В статье поделюсь опытом управления РМ-ами. Из 17 лет в IT, 14 лет я проработал в менеджменте проектов и программ, и 4 года на позициях Portfolio manager и Program manager, которые как раз и предусматривают управление командой РМ-ов. 

Думаю, статья будет полезна всем, независимо от роли в линейке проектного менеджмента. Даже, если вы не управляете РМ-ами, — узнаете, чего ожидает руководство и как измеряет вашу производительность. 

Зачем управлять РМ-ами

Типичный РМ — это человек, который привык работать с командой, организовывать, руководить. Менеджер проекта сам принимает решения, дает поручения, фасилитирует встречи, в общем, берет на себя лидерскую роль в команде. 

Если РМ-ы сами выполняют руководящие обязанности, тогда почему возникает задача управления проектными менеджерами? 

Когда в организации 1-2 РМ-а, между ними и директором не будет никаких дополнительных «прослоек», поскольку такому количеству людей несложно договориться и построить совместную работу. 

Компания растет, а вместе с ней и количество РМ-ов: в больших организациях может быть 50 и больше менеджеров. Даже у идеального РМ-а на проекте всегда возникают какие-то проблемы, соответственно, нужна помощь в устранении, а лучше — в предотвращении угроз. Поэтому, если в организации больше трех таких специалистов, между руководством компании и РМ-ами должен появиться еще один уровень управления. 

Руководство командой менеджеров проявляется в двух аспектах:

1. Убедиться, что работа над проектами идет хорошо: РМ-ы следуют процессам компании, не отклоняются от плана. Когда в компании есть портфель проектов, не связанных между собой, то основные функции руководителя РМ-ов — это контроль, консультирование, решение и предупреждение проблем.
2. Синхронизировать работу всех менеджеров. Этот аспект управления возникает, когда деятельность РМ-ов — часть большой задачи по созданию общей ценности. Тогда у руководителя, кроме контроля, появляется еще и задача синхронизации всех команд — участников программы.

Два аспекта приводят в двум руководящим ролям, в зависимости от того, нужно управлять портфелем или программой проектов. 

Кто управляет РМ-ами

В зависимости от компании, руководители РМ-ов могут называться по-разному, но если брать терминологию PMBOK — это будут две роли:

• Portfolio Manager — человек, который управляет набором разрозненных, независимых друг от друга проектов. Может присутствовать некий общий признак, например, все создают продукты для розничной торговли, химической промышленности или mobile, но между собой проекты никак не связаны. Portfolio Manager в большей степени сосредоточен на первом аспекте управления — убедиться, что все идет хорошо, — и практически не занимается синхронизацией команд. 
• Program Manager — тоже выполняет задачи по контролю и предупреждению проблем, но к обязанностям добавляется функция синхронизации. Program Manager нужен, когда, например, три команды работают на одного клиента, чтобы автоматизировать бизнес-процесс продаж: 

Одна команда внедряет ERP-систему, в которой будут складские остатки, операции продаж-закупок. Вторая — создает интернет-магазин, чтобы позже интегрировать его с ERP-системой. Третья команда разрабатывает или внедряет систему Point of Sale.

В этом случае, три отдельных проекта создают единую ценность — полностью автоматизированный процесс продаж. Поэтому Program Manager много времени вкладывает в синхронизацию PM-ов по планам, техническим решениям, требованиям. 

Работу менеджера программ мы рассматривать не будем — это отдельная тема, которой посвящена целая лекция на курсе Supreme PM. Дальше расскажу о роли менеджера портфеля, как он организовывает работу со своими РМ-ами. 

Portfolio Manager руководит набором проектов, объединенных просто потому, что в группе ими легче управлять, например, e-commerce или mobile.

Над какими целями работает Portfolio Manager:

• Стабильная поставка, отслеживание, насколько проекты РМ-ов отклоняются или не отклоняются от плана. 
• Прибыльность для компании как в абсолютном значении, так и в плане маржинальности, в процентах. 
• Удовлетворенность заказчиков, которую измеряют с помощью NPS (Net Promoter Score) или по количеству эскалаций (например, гневных писем от клиентов).

Обязанности Portfolio Manager: 

• Контролирует работу PM-ов, дает оценку, обратную связь. 
• Нанимает новых РМ-ов и занимается их профессиональным развитием. 
• Решает существующие проблемы и предупреждает новые. 
• Внедряет на проектах общие процессы и стандарты компании. 
• Ставит цели и KPI для менеджеров. 

На роли Program и Portfolio менеджеров чаще всего переходят с позиции Senior PM, — опытные проектные менеджеры с высокой квалификацией, готовые расти дальше.

Мы разобрались, кто руководит PM-ами, а дальше посмотрим по каким показателям руководство оценивает работу их работу. 

Критерии оценки менеджера

Работу РМ-а оценивают по нескольким критериям:

• Объективные показатели хода проекта, тот самый треугольник, — сроки, бюджет, scope, — насколько велико отклонение от плана.
• Финансовые показатели. РМ, особенно в аутсорсинге, начиная с определенного уровня квалификации, отвечает за прибыльность проекта.
• Насколько клиент доволен работой РМ-а.
• Удовлетворенность команды: комфортно ли людям работать под руководством данного специалиста.
• Совместимость с коллегами, потому что РМ работает не только с командой и клиентами, но и с департаментами внутри своей организации — рекрутментом, финансами, техническими специалистами. Чем лучше РМ умеет взаимодействовать, тем более он эффективен.
• Соблюдение процессов компании. Во многих компаниях есть свои стандарты по управлению проектами, и если РМ не придерживается установленных правил, — это становится проблемой. 

Инструменты управления

Встречи, документы, отчеты и другие инструменты управления, помогают решать два вида задач:

1. Контролировать работу, собирая информацию — процесс идет хорошо или плохо, есть проблемы или нет проблем.
2. Собственно руководить с помощью управляющих воздействий: давать поручения, ставить цели, чтобы качество работы РМ-ов улучшилось. 

Для контроля и повышения качества работы используют несколько инструментов: 

• Проектный отчет по которому можно увидеть происходящее на проекте. 
• Встречи один-на-один: руководителя с каждым РМ-ом. 
• Общие встречи команды РМ-ов и руководителя. В работе Portfolio Manager встречи 1-1 важнее чем встречи команды, потому что проекты не связаны и РМ-ам не обязательно знать, что происходит у коллег. В случае программы проектов, — общие встречи становятся критически важными. 
• Сбор фидбека о проектных менеджерах от разных стейкхолдеров: клиентов, команды и коллег.
• План профессионального развития (PDP — Personal Development Plan).
• Мотивация проектных менеджеров. 

Дальше посмотрим на каждый инструмент отдельно, разберем, для чего нужны и как использовать в работе. 

Проектный отчет 

РМ обязательно включает в отчет основные показатели: дедлайн, дата сдачи проекта, бюджет, описание скоупа либо ссылка, где можно это описание посмотреть. 

Остальная информация — это состояние проекта на тот конкретный день, когда составляется отчет: 

• Плановый и фактический прогресс — показатели, которые позволяют понять, насколько сильно мы отклонились от плана.
• Изменение скоупа, особенно важное в разработке ПО. Неправильная работа со скоупом — одна из основных проблем, по которой срываются сроки и превышаются бюджеты. Если не обращать внимания на изменения в ходе работы, проекты валятся. Поэтому в отчете обязательно должна быть информация о состоянии изменений скоупа. Сколько их было? Какие утверждены клиентом, а какие нет? Как это все повлияло на сроки?
• Информация о качестве, например, сколько дефектов в релизе и уровень сложности багов. 
• Риски, проблемы, а также, что РМ собирается с ними делать. 

Если вы управляете проектными менеджерами, вам нужно заранее продумать шаблон отчета, в котором перечислены все эти пункты. Какие бы стандарты управления проектами ни были в организации, как только вы создаете такой шаблон, сразу выясняется, что половина РМ-ов не считают прогресс и не знают, что делается с Change Requests. Проектный отчет стимулирует менеджеров отслеживать текущую ситуацию.

Встречи 1-1

Встречаются или созваниваются руководитель и сам РМ. Цель такого общения — обменяться информацией, как идут дела на проекте, решить текущие вопросы. Основное содержание — обсуждение актуального отчета и статуса проекта.

Статус проекта дает ответ на два вопроса: все ли происходит по плану и какие проблемы могут появиться.

Если выяснилось, что работы отклоняются от плана, нужно понять:

• Насколько велико отклонение? Возможно, с данным клиентом отклонение на 5% — это не проблема, — и его можно компенсировать в следующем спринте. Для других проектов даже отклонение в 2% может стать критичным. 
• Знает ли клиент об отклонении? Достаточно частая ситуация: РМ сообщает руководителю, что мы не успеваем на месяц (а это 20% всего срока). Дальше выясняется, что РМ знает об отклонении уже 2 недели, а клиент еще не уведомлен. Это становится проблемой, потому что первый вопрос, который задают клиенты, когда узнают о переносе сроков: «Почему я узнаю об этом только сейчас?» 

При обсуждении рисков и проблем, главная задача участников встречи, понять, какие угрозы самые приоритетные. Когда риски выявлены, руководитель решает, нужна ли его помощь или РМ сам справится с задачей. 

Как обычно проходит встреча 1-1:

• Участники говорят о статусе проекта: просматривают отчеты или обсуждают информацию, с которой ознакомились заранее.
• Обсуждают угрозы, которые возникли или могут возникнуть. Чаще всего, во время разговора, руководитель видит проблему, которую РМ может не заметить просто в силу того, что у него «замылился глаз».

По результатам встречи РМ получает to-do list: поручения, список задач. Свой список задач получает и руководитель РМ-а — например, нужно выделить дополнительные ресурсы или написать письмо клиенту, или еще как-то помочь РМ-у.

Встречи 1-1 проводят не реже одного раза в 2 недели, лучше раз в неделю, а иногда и чаще. Например, когда на проекте кризис, встречаться с РМ-ом нужно каждый день. 

Общие встречи

Теперь давайте переключимся на общие встречи. Представим, что вы руководитель пяти проектных менеджеров, которые ведут отдельные, не связанные между собой проекты. Акцент нужно делать на встречах 1-1, тем не менее, общие встречи тоже нужны. 

Цели групповых встреч: 

• Синхронизироваться по общим показателям, целям и задачам команды, которые зависят от каждого РМ-а в отдельности. Если говорить об аутсорсинге — это, прежде всего, финансовые показатели вашего портфеля. 
• Обсудить внедрение общих процессов компании по всем проектам. 
• Мотивационная цель: поддерживать ощущение совместной работы.

Повестка общих встреч достаточно проста:

• Статус по общим показателям, например, маржинальность по портфелю за квартал: где проседает, где высокая, что нужно сделать
• Общие новости по компании, которые надо рассказать РМ-ам. 
• Общий бэклог задач, для выполнения в рамках внедрения процессов или поднятия той же маржи.
• Представление новых участников, если они подключились. 

Встречи в таком формате проходят, если вы управляете не программой, а портфелем проектов. Собираться всей командой достаточно раз в месяц или раз в три недели. 

Сбор фидбека 

Кроме проверки статуса проекта, нужно мониторить, насколько эффективно РМ-ы взаимодействуют со стейкхолдерами.

По сути, мы говорим о трех типах стейкхолдеров: клиенты, команда проекта и представители других департаментов, с которыми РМ коммуницирует. 

Фидбек собирается в каждом случае чуть по-разному, но общая идея одна: насколько легко и эффективно людям работается с этим конкретным менеджером.

Что выяснять у клиентов: 

• Общая удовлетворенность работой РМ-а и, как следствие, качеством сервиса, который предоставляет компания. Это взаимосвязанные вещи: если РМ работает плохо, вряд ли клиент будет доволен всем остальным. 
• Качество коммуникации: насколько быстро РМ отвечает, насколько клиенту легко работать с этим специалистом. 
• Уровень пунктуальности и ответственности. Например, если РМ пообещал прислать отчет до 18.00, так и должно произойти. Когда человек систематически нарушает маленькие точечные обещания — это начинает всех раздражать, снижается доверие, а с ним и эффективность работы.

С клиентов лучше собирать фидбек не реже одного раза в 2 месяца, самостоятельно, или вместе с аккаунт-менеджером, если такая роль присутствует в компании. 

Важное условие для получения обратной связи — клиенты ваших РМ-ов должны знать о вашем существовании и быть знакомы с вами, чтобы не было сюрпризов, когда незнакомый человек спрашивает, как работает их проектный менеджер.

Что выяснять у команды: 

• Комфортно ли людям работать с РМ-ом.
• Структурированы ли процессы, насколько участникам понятно, что делать.
• Мотивирует ли РМ команду, хотят ли люди работать с этим человеком. 

Для сбора обратной связи от команд я применял 2 инструмента:

1. Анкетирование. Проще всего добавить специфические вопросы в готовые шаблоны HR-департамента. Дальше специалисты по работе с персоналом могут разослать анкету и люди будут понимать, что фидбек анонимный, потому что дают его не руководителю, а эйчару. 
2. Skip-Level встречи. Руководитель РМ-а встречается с участниками команды либо с отдельным специалистом без менеджера. Это дает возможность людям высказать фидбек о человеке, но не в его присутствии. Ситуации бывают разные: может, люди боятся РМ-а или постоянно конфликтуют. Встречи без менеджера помогают снять стрессовый фактор и в комфортной обстановке обсудить проблемы.

Сначала стоит провести анкетирование, а при необходимости, организовать Skip-Level встречи. Фидбек от команды собирают раз в полгода. 

Что спрашивать у внутренних стейкхолдеров: 

• Готовность РМ-а к сотрудничеству и помощи.
• Качество коммуникации.
• Ответственность и пунктуальность.

Собирать фидбек со стейкхолдеров может HR-департамент, но я предпочитаю сам делать такие вещи. Например, за кофе или просто позвонить, спросить как дела с таким-то РМ-ом. Мониторить взаимодействие РМ-а с внутренними стейкхолдерами, советую не реже одного раза в 6 месяцев.

Сбор фидбека и общая оценка РМ-а как специалиста, приводят нас к инструменту, который называется План профессионального развития. 

План профессионального развития (PDP)

Цель Personal Development Plan — обеспечить рост РМ-а как специалиста: выбрать направление развития, навыки, в которых менеджер хочет прокачаться, наметить план по достижению поставленных целей.

План может выглядеть как excel таблица со вкладками, которые заполняются каждый квартал или состоять из отдельных документов. 

Как бы ни выглядел PDP, чаще всего в нем есть 4 блока:

1. Цели в рамках текущей работы РМ-а. Например, руководитель считает, что за квартал нужно поднять маржинальность на столько-то процентов. Либо есть жалобы от команды и РМ должен устранить причину жалоб или внедрить заданные процессы. Это еще не профессиональное развитие, а просто долгосрочные задачи в рамках текущей деятельности. 
2. Навыки, требующие развития. Этот список РМ и руководитель наполняют вместе, включая в него навыки, которые нужно развивать по мнению руководства и умения, которые РМ хочет прокачать самостоятельно.
3. Критерии достижения целей. Полезно прописывать измеримые критерии достижения целей. Например, если человек изучает что-то новое, желательно, чтобы он не просто прочитал материал или прошел тренинг, а протестировал новые знания. Это может быть внешний экзамен либо внутренний assessment. Если инструмент можно непосредственно применять на практике, и есть возможность организовать ситуацию, в которой, допустим, РМ может сделать проект по новому процессу и не зафейлить, — это самый лучший измеримый критерий. 
4. Мероприятия по достижению целей. Неплохо, когда РМ сам прописывает мероприятия по достижению целей, а руководитель только помогает, советует тренинги или литературу, выступает как ментор. 

План профессионального развития разрабатывают на встречах 1-1 с частотой раз в полгода. Между встречами неплохо отслеживать выполнение плана — раз в квартал или чаще. 

Мотивация

Мотивация может быть материальной и нематериальной. К материальным поощрениям относится рост зарплаты, который хорошо привязывать к выполнению Плана профессионального развития. Еще один вид денежной мотивации, частый на менеджерских должностях — это бонусы, переменная часть зарплаты, которая выплачивается при достижении определенных KPI.

К нематериальным видам мотивации относятся:

• Профессиональный рост, когда человек начинает изучать новое, делать более сложные вещи, расти как специалист. Чтобы мотивировать РМ-а, руководитель может поручить менторинг коллег или более сложные проекты, привлечь к участию процессов уровня компании. 
• Карьерный рост — повышение грейда и роли. С позиции менеджера проекта специалист может вырасти до Portfolio или Program Manager.
• Признание. Примеры такого вида мотивации — похвалить перед широкой аудиторией или в присутствии руководства, спросить мнение РМ-а по какому-то вопросу, который скорее входит компетенцию руководителя. 

Идеальный РМ глазами руководителя

Здесь не будет перечисления важных hard скиллов, но общие мировоззренческие вещи. Для руководителя хороший специалист, и РМ в том числе, обладает четырьмя важными характеристиками:

1. Понимает границы собственной ответственности и компетентности.
2. Не молчит о проблемах. Мало того, когда проблема возникла, РМ приходит к руководству с возможными вариантами решений. 
3. Достаточно самостоятельный. 
4. Взаимодействует с руководителем, как с одним из стейкхолдеров проекта. Это значит, что у РМ-а есть набор приемов по коммуникации с руководством, он готовит отчеты на встречи, проактивно эти встречи назначает, понимает какую информацию и в каком виде предоставлять.