Як керувати проєктними менеджерами

17 January 2022

  • Автор: Александр Крючков

  • Складність: не складно

  • Час: 10 хв

Привіт, мене звуть Олександр Крючков. Наразі я Head of Presale у компанії Avenga. У статті поділюся досвідом управління РМ-ами. Із 17 років у сфері IT, 14 років я пропрацював у менеджменті проєктів та програм. 4 роки на позиціях Portfolio Manager та Program Manager, які передбачають управління командою РМ-ів.

Стаття буде корисною всім, незалежно від участі у лінійці проектного менеджменту. Навіть якщо ви не керуєте РМ-ами, Ви матимете можливість дізнатися, чого очікує керівництво та як вимірюється Ваша продуктивність.

Навіщо управляти РМ-ами

Як керувати проєктними менеджерами

Типовий РМ — це людина, яка звикла працювати з командою, організовувати, керувати. Менеджер проєкту сам приймає рішення, дає доручення, фасилітує зустрічі, загалом, бере лідерську роль команди на себе.

Якщо РМ самі виконують керівні обов’язки, тоді чому виникає питання управління проєктними менеджерами?

Коли в організації 1-2 РМ-и, між ними та директором не буде жодних додаткових «шарів», оскільки такій кількості людей нескладно домовитися та побудувати спільну роботу.

Компанія зростає, а разом із нею і кількість РМ-ів: у великих організаціях може бути 50 та більше менеджерів. Навіть у ідеального РМ на проєкті завжди виникають якісь проблеми, відповідно, потрібна допомога в усуненні, а краще — у запобіганні загрозам. Тому, якщо в організації більше трьох таких фахівців, між керівництвом компанії та РМ-ами має з’явитися ще один рівень управління.

Керівництво командою менеджерів проявляється у двох аспектах:

  1. Переконатись, що робота над проектами йде добре: РМ-и слідують за процесами компанії, не відхиляються від плану. Коли в компанії є портфель проектів, не пов’язаних між собою, то основні функції керівника РМ-ів – це контроль, консультування, вирішення та попередження проблем.
  2. Синхронізувати роботу всіх менеджерів. Цей аспект управління виникає, коли діяльність РМ-ів – частина великої задачі створення загальної цінності. Тоді у керівника, крім контролю, з’являється ще й завдання синхронізації всіх команд учасників програми.

Два аспекти наводяться у двох керівних ролях, залежно від того, потрібно керувати портфелем або програмою проектів.

Хто керує РМ-ами

Як керувати проєктними менеджерами

Залежно від компанії, керівники РМ можуть називатися по-різному, але якщо брати термінологію PMBOK — це будуть дві ролі:

  • Portfolio Manager — Людина, яка управляє набором розрізнених, незалежних один від одного проєктів. Може бути певна загальна ознака, наприклад, усі створюють продукти для роздрібної торгівлі, хімічної промисловості або mobile, але між собою проекти не пов’язані жодним чином. Portfolio Manager більшою мірою зосереджений на першому аспекті управління – переконатися, що все йде добре, – і майже не займається синхронізацією команд.
  • Program Manager — теж виконує завдання контролю та попередження проблем, проте до обов’язків додається функція синхронізації. Program Manager потрібен, коли, наприклад, три команди працюють на одного клієнта, аби автоматизувати бізнес-процес продажу:

Одна команда впроваджує ERP-систему, де будуть складські залишки, операції продажів-закупівель. Друга – створює інтернет-магазин, аби пізніше інтегрувати його з ERP-системою. Третя команда розробляє чи впроваджує систему Point of Sale.

У цьому випадку три окремі проєкти створюють єдину цінність — повністю автоматизований процес продажів. Тому Program Manager багато часу вкладає у синхронізацію PM-ів за планами, технічними рішеннями, вимогами.

Роботу менеджера програм ми не розглядатимемо — це окрема тема, якій присвячена ціла лекція на курсі Supreme PM. Далі розповім про роль менеджера портфеля, як він організовує роботу зі своїми РМ-ами.

Portfolio Manager керує набором проєктів, об’єднаних просто тому, що в групі ними легко управляти, наприклад, e-commerce або mobile.

Над якими цілями працює Portfolio Manager:

  • Стабільна поставка, відстеження, наскільки проекти РМ відхиляються або не відхиляються від плану.
  • Прибутковість підприємств як у абсолютному значенні, так і у плані маржинальності, у відсотках.
  • Задоволеність замовників, яка вимірюється за допомогою NPS (Net Promoter Score) або ж за кількістю ескалацій (наприклад, гнівних листів від клієнтів).

Обов’язки Portfolio Manager:

  • Контролює роботу PM-ів, дає оцінку, зворотний зв’язок.
  • Наймає нових РМ-ів та займається їх професійним розвитком.
  • Вирішує існуючі проблеми та попереджає нові.
  • Впроваджує на проєктах загальні процеси та стандарти компанії.
  • Ставить цілі та KPI для менеджерів.

На ролі Program та Portfolio менеджерів найчастіше переходять досвідчені проектні менеджери з високою кваліфікацією із позиції Senior PM, які готові рости далі.

Ми розібралися, хто керує PM-ами, а далі подивимося, за якими показниками керівництво оцінює їхню роботу.

Критерії оцінки менеджера

Як керувати проєктними менеджерами

Роботу РМ оцінюють за декількома критеріями:

  • Об’єктивні показники ходу проєкту, трикутник “терміни, бюджет, scope” — наскільки велике відхилення від плану.
  • Фінансові показники. РМ, особливо в аутсорсингу, починаючи з певного рівня кваліфікації, відповідальність за прибутковість проєкту
  • Наскільки клієнт задоволений роботою РМ.
  • Задоволеність команди: чи комфортно людям працювати під керівництвом цього фахівця.
  • Сумісність із колегами, бо РМ працює не лише з командою та клієнтами, а й із департаментами всередині своєї організації — рекрутментом, фінансами, технічними фахівцями. Чим краще РМ вміє взаємодіяти, тим він є ефективнішим.
  • Дотримання процесів підприємства. У багатьох компаніях є свої стандарти управління проектами, і якщо РМ не дотримується встановлених правил, — це стає проблемою.

Інструменти керування

Зустрічі, документи, звіти та інші інструменти управління допомагають вирішувати два види завдань:

  1. Контролювати роботу, збираючи інформацію — процес йде добре чи погано, є проблеми чи нема.
  2. Власне керувати за допомогою керуючих впливів: давати доручення, ставити цілі, аби якість роботи РМ-ів покращувалася.

Для контролю та підвищення якості роботи використовуються декілька інструментів:

  • Проєктний звіт, за яким можна побачити те, що відбувається на проекті.
  • Зустрічі віч-на-віч: керівника з кожним РМ-ом.
  • Загальні зустрічі команди РМ-ів та керівника. У роботі Portfolio Manager зустрічі 1-1 важливіші за зустрічі команди, тому що проєкти не пов’язані і РМ-ам не обов’язково знати, що відбувається у колег. У випадку програми проектів спільні зустрічі стають критично важливими.
  • Збір фідбеку про проєктних менеджерів від різних стейкхолдерів: клієнтів, команди та колег.
  • План професійного розвитку (PDP – Personal Development Plan).
  • Мотивація проєктних менеджерів.

Далі подивимося на кожен інструмент окремо, розберемо, для чого вони потрібні та як їх використовувати у роботі.

Проєктний звіт

Як керувати проєктними менеджерами

РМ обов’язково включає до звіту основні показники: дедлайн, дата здачі проєкту, бюджет, опис скоупу або посилання, де можна цей опис подивитися.

Решта інформації — це стан проєкту на той конкретний день, коли складається звіт:

  • Плановий та фактичний прогрес — показники, які дозволяють зрозуміти, наскільки сильно ми відхилилися від плану.
  • Зміна скоупу є особливо важливою під час створення ПЗ. Неправильна робота зі скоупом є одною з основних проблем, через яку зриваються терміни та перевищуються бюджети. Якщо не зважати на зміни під час роботи, проєкти валяться. Тому у звіті обов’язково має бути інформація про стан змін скоупу. Скільки їх було? Які затверджені клієнтом, а які ні? Як все це вплинуло на терміни?
  • Інформація про якість, наприклад, скільки дефектів у релізі та рівень складності багів.
  • Ризики, проблеми, а також, що РМ збирається з ними робити.

Якщо Ви керуєте проєктними менеджерами, Вам потрібно заздалегідь продумати шаблон звіту, де перераховані всі ці пункти. Які б стандарти управління проєктами не були в організації, як тільки Ви створюєте такий шаблон, відразу з’ясовується, що половина РМ-ів не бачать прогресу та навіть не знають, що робиться з Change Requests. Проєктний звіт стимулює менеджерів відстежувати поточну ситуацію.

Зустрічі 1-1

Як керувати проєктними менеджерами

Зустрічаються керівник та сам РМ. Мета такого спілкування — обмінятися інформацією, як ідуть справи на проєкті, вирішити поточні питання. Основний зміст — обговорення актуального звіту та статусу проєкту.

Статус проєкту відповідає на два питання: чи все відбувається за планом і які проблеми можуть виникнути.

Якщо з’ясувалося, що роботи відхиляються від плану, слід зрозуміти:

  • Наскільки велике відхилення? Можливо, з цим клієнтом відхилення на 5% — це не проблема, і його можна компенсувати у наступному спринті. Для інших проєктів навіть відхилення у 2% може стати критичним.
  • Чи знає клієнт про відхилення? Досить часта ситуація: РМ повідомляє керівнику, що ми не встигаємо на місяць (а це 20% всього терміну). Далі з’ясовується, що РМ знає про відхилення вже 2 тижні, а клієнта ще не повідомлено. Це стає проблемою, тому що перше питання, яке ставлять клієнти, коли дізнаються про перенесення термінів: «Чому я дізнаюся про це тільки зараз?»

Під час обговорення ризиків та проблем, головне завдання учасників зустрічі –— зрозуміти, які загрози найпріоритетніші. Коли ризики виявлено, керівник вирішує, чи потрібна його допомога чи РМ сам упорається із завданням.

Як зазвичай відбувається зустріч 1-1:

  • Учасники говорять про статус проєкту: переглядають звіти або обговорюють інформацію, з якою вони ознайомилися заздалегідь.
  • Обговорюють погрози, що виникли чи можуть виникнути. Найчастіше, під час розмови, керівник бачить проблему, яку РМ може не помітити просто через те, що в нього «замилилося око».

За результатами зустрічі РМ отримує to-do list: доручення, перелік завдань. Свій список завдань отримує і керівник РМ-а — наприклад, потрібно виділити додаткові ресурси або написати лист клієнту, або ще допомогти РМ-у.

Зустрічі 1-1 проводять не рідше одного разу на 2 тижні, краще раз на тиждень, а іноді й частіше. Наприклад, коли на проєкті криза, зустрічатися з РМ слід щодня.

Загальні зустрічі

Як керувати проєктними менеджерами

Тепер давайте перейдемо до спільних зустрічей. Припустимо, що Ви є керівником п’яти проєктних менеджерів, які ведуть окремі, не пов’язані між собою проекти. Акцент слід робити на зустрічах 1-1, проте спільні зустрічі теж потрібні.

Цілі групових зустрічей:

  • Синхронізуватися за загальним показниками, цілями та завданнями команди, які залежать від кожного РМ-а окремо. Якщо говорити про аутсорсинг — це, перш за все, фінансові показники Вашого портфеля.
  • Обговорити впровадження загальних процесів компанії з усіх проектів.
  • Мотиваційна ціль: підтримувати відчуття спільної роботи.

Порядок денних спільних зустрічей є досить простим:

  • Статус за загальним показником, наприклад, маржинальність за портфелем за квартал.
  • Загальні новини щодо компанії, які треба розповісти РМ-ам.
  • Загальний белог задач для виконання в рамках впровадження процесів або підняття тієї ж маржі.
  • Розгляд нових учасників, якщо такі є.

Зустрічі у такому форматі проходять, якщо ви керуєте не програмою, а портфелем проєктів. Збиратися всією командою достатньо раз на місяць або раз на три тижні.

Збір фідбеку

Як керувати проєктними менеджерами

Крім перевірки статусу проєкту, слід моніторити, наскільки ефективно РМ взаємодіють зі стейкхолдерами.

По суті, ми говоримо про три типи стейкхолдерів: клієнти, команда проекту та представники інших департаментів, з якими комунікує РМ.

Фідбек збирається у кожному разі трохи по-різному, проте спільна ідея — одна: наскільки легко та ефективно людям працюється із цим конкретним менеджером.

Що з’ясовувати у клієнтів:

  • Загальна задоволеність роботою РМ і як наслідок якістю сервісу, який надає компанія. Це взаємопов’язані речі: якщо РМ працює погано, навряд чи клієнт буде задоволений рештою.
  • Якість комунікації: наскільки швидко РМ відповідає, наскільки клієнту легко працювати із цим фахівцем.
  • Рівень пунктуальності та відповідальності. Наприклад, якщо РМ пообіцяв надіслати звіт до 18.00, то нехає зробить це. Коли людина систематично порушує маленькі точкові обіцянки, це починає всіх дратувати, знижується довіра, а з нею і ефективність роботи.

З клієнтів краще збирати фідбек не рідше одного разу на 2 місяці, самостійно, або разом із аккаунт-менеджером, якщо така роль присутня в компанії.

Важлива умова для отримання зворотного зв’язку — клієнти ваших РМ мають знати про Ваше існування і бути знайомі з Вами, аби не було сюрпризів, коли незнайома людина запитує, як працює їх проєктний менеджер.

Що з’ясовувати у команди:

  • Чи комфортно людям працювати з РМ.
  • Чи структоровані процеси, наскільки учасникам зрозуміло, що робити.
  • Чи мотивує РМ команду, чи хочуть люди працювати із цією людиною.

Для збору зворотного зв’язку від команд я застосовував 2 інструменти:

  1. Анкетування. Найпростіше додати специфічні питання до готових шаблонів HR-департаменту. Далі фахівці з роботи з персоналом можуть розіслати анкету і люди розумітимуть, що фідбек анонімний, бо дають його не керівнику, а ейчару.
  2. Skip-Level зустрічі. Керівник РМ зустрічається з учасниками команди або з окремим фахівцем без менеджера. Це дає можливість людям висловити фідбек про людину, але не в її присутності. Ситуації бувають різні: може, люди бояться РМ або постійно конфліктують. Зустрічі без менеджера допомагають зняти стресовий фактор та в комфортній обстановці обговорити проблеми.

Спочатку варто провести анкетування, а, за необхідності, організувати Skip-Level зустрічі. Фідбек від команди збирається раз на півроку.

Що питати у внутрішніх стейкхолдерів:

  • Готовність РМ-а до співробітництва та допомоги.
  • Якість комунікації.
  • Відповідальність та пунктуальність.

Збирати фідбек зі стейкхолдерів може HR-департамент, проте я волію робити такі речі сам. Наприклад, за кавою чи просто зателефонувати, запитати як справи з таким-то РМ-ом. Моніторити взаємодію РМ-а з внутрішніми стейкхолдерами раджу не рідше одного разу на 6 місяців.

Збір фідбеку та загальна оцінка РМ-а як фахівця, приводять нас до інструменту, який називається План професійного розвитку.

План професійного розвитку (PDP)

Як керувати проєктними менеджерами

Мета Personal Development Plan — забезпечити зростання РМ-а, як фахівця: вибрати напрямок розвитку, навички, в яких менеджер хоче прокачатися, розробити план досягнення поставлених цілей.

План може виглядати як excel таблиця з вкладками, які заповнюються щокварталу або ж складатися з окремих документів.

Як би не виглядав PDP, найчастіше в ньому є 4 блоки:

  1. Цілі у межах поточної роботи РМ-а. Наприклад, керівник вважає, що за квартал слід підняти маржинальність на стільки-то відсотків. Або ж є скарги від команди і РМ має усунути причину скарг або ж впровадити задані процеси. Це ще не професійний розвиток, а просто довгострокові завдання у рамках поточної діяльності.
  2. Навички, що потребують розвитку. Цей список РМ та керівник доповнюють разом, включаючи до нього навички, які потрібно розвивати на думку керівництва та вміння, які РМ хоче прокачати самостійно.
  3. Критерії досягнення цілей. Корисно прописувати вимірні критерії досягнення цілей. Наприклад, якщо людина вивчає щось нове, бажано, аби вона не просто прочитала матеріал або пройшла тренінг, а протестувала нові знання. Це може бути зовнішній іспит або внутрішній оцінка. Якщо інструмент можна безпосередньо застосовувати на практиці, і є можливість організувати ситуацію, в якій, припустимо, РМ може зробити проєкт за новим процесом і не зафіксувати, — це найкращий критерій.
  4. Заходи щодо досягнення цілей. Непогано, коли РМ сам прописує заходи щодо досягнення цілей, а керівник лише допомагає, радить тренінги чи літературу, постає як ментор.

План професійного розвитку розробляють на зустрічах 1-1 із частотою раз на півроку. Між зустрічами непогано відстежувати виконання плану — раз на квартал чи частіше.

Мотивація

Як керувати проєктними менеджерами

Мотивація може бути матеріальною та нематеріальною. До матеріальних заохочень належить зростання заробітної плати, яку добре прив’язувати до виконання Плану професійного розвитку. Ще один вид грошової мотивації, частий на менеджерських посадах — це бонуси, змінна частина зарплати, яка виплачується при досягненні певних KPI.

До нематеріальних видів мотивації належать:

  • Професійне зростання, коли людина починає вивчати нове, робити складніші речі, рости як фахівець. Аби мотивувати РМ, керівник може доручити менторинг колег або складніші проекти, залучити до участі процесів рівня компанії.
  • Кар’єрне зростання — підвищення грейду та ролі. З позиції менеджера проєкту фахівець може зрости до Portfolio чи Program Manager.
  • Визнання. Приклади такого виду мотивації — похвалити перед широкою аудиторією або ж у присутності керівництва, запитати думку РМ з якогось питання, яке скоріше входить до компетенції керівника.

Ідеальний РМ очима керівника

Як керувати проєктними менеджерами

Тут не буде перерахування важливих hard скілів. Хороший спеціаліст, і РМ у тому числі, має чотири важливі характеристики:

  1. Розуміє межі власної відповідальності та компетентності.
  2. Не мовчить про проблеми. Більше того, коли вона виникає, РМ приходить до керівництва із можливими варіантами рішень.
  3. Достатньо самостійний.

Взаємодіє з керівником, як із одним із стейкхолдерів проекту. Це означає, що РМ має володіти набором прийомів з комунікації з керівництвом, він готує звіти на зустрічі, проактивно призначає ці зустрічі, а також розуміє, яку інформацію і в якому вигляді надавати.

Александр Крючков

17 років в IT, з них 14 - керував проєктами та програмами чисельністю до 120 чоловік. Спеціалізується на роботі в аутсорсингу розробки програмного забезпечення. Вважає, що одним з головних відмінностей досвідченого РМ від початківця — це вміння впливати на маржинальність проекту.

ЧАВО

Тестове питання 1

Тестова вiдповiдь 1