Почему курсы не панацея для компании: интервью с Александром Крючковым

Почему курсы не панацея для компании: интервью с Александром Крючковым

4 ноября 2022

  • Автор: Алина Рябенко

  • Сложность: норм

  • Время: 8 мин

Люди записываются на курс, когда программа совпадает с их ожиданиями. Можно прийти на обучение самому или учиться целой командой, выбрать курс для новичков или для опытных, главное, решить задачи студентов. Поэтому для корпоративного обучения в IAMPM адаптируют темы лекций и состав спикеров, чтобы ответить на конкретный запрос компании. 

Но что делать, если формат курсов не подходит для решения задач организации: например, нужно наладить delivery-процесс, с понятным распределением ролей и зон ответственности, или получать релевантный прогноз по ресурсам, чтобы видеть, когда нанимать новых людей, а когда — давать работу существующим специалистам. Какой курс поможет справиться с кассовыми разрывами, разработать систему отслеживания финансов и внедрить ежемесячную отчетность по PnL?

В небольшой аутсорс-компании проблемы с процессами и финансами не закрыть обучением отдельных специалистов — нужен другой формат. Для одного из клиентов IAMPM таким форматом стал консалтинг с автором курса Supreme PM и специалистом по процессам деливери в аутсорсинге Александром Крючковым. 

По результатам работы, консалтинг полностью закрыл потребности компании, в итоге получился кейс на отдельную статью. А сегодня попросили Александра рассказать как отследить момент, когда нужно привлекать консультанта, как проходит процесс консалтинга и что фаундер или СЕО компании могут получить в результате.

Чем консалтинг отличается от обучения на курсах?

Почему курсы не панацея для компании: интервью с Александром Крючковым

Даже при корпоративном обучении, когда программу адаптируют под специфику компании, весь курс — это передача РМ-ам (или другим специалистам) общих знаний и best practices по управлению проектами. 

Обучение дает хороший результат, если в самой компании уже поставлены процессы по управлению проектами и нужно восполнить недостаток знаний у конкретных сотрудников. Консалтинг нужен, когда есть проблема в организации процессов, а не в знаниях или скилах участников команды. Консалтинг, в отличие от обучения, предоставляется не отдельным сотрудникам, а компании в целом. Как правило, заказчики такой услуги и непосредственные участники — это владельцы или топ-менеджеры компании.

Какие маркеры помогут понять, что компании нужен консалтинг, а не корпоративное обучение?

Если проекты постоянно проваливаются, клиенты остаются недовольными, сотрудники в компании не понимают свои роли, не распределены обязанности, полномочия и зоны ответственности — здесь стоит привлечь специалиста со стороны.

Консультант вместе с заказчиками разбирает проблемы компании и дает рекомендации по их решению. Обычно проблемы значительно шире, чем знания одного РМ-а или группы менеджеров. Трудности могут быть связаны даже не с работой РМ-ов, а с неправильной организационной структурой компании, тем, как распределяются сотрудники по проектам, как считается бюджет, какие работы закладываются в оценку.

Например, стоит говорить о консалтинге, а не об обучении, если у руководства компании нет числовых данных о том, насколько загружены сотрудники и нужно ли нанимать/увольнять людей. А если нужно — то сколько? Еще один маркер — если компания не считает маржинальность бизнеса. Или считает и видит, что маржа низкая, но не понимает почему.

Как компании отследить момент, когда нужно привлекать консультанта?

Если коротко — когда компания прилагает усилия к решению какой-либо проблемы, но ничего не получается. 

Например, РМ-ы приходят к директору и говорят — нам нужен новый инженер. Руководитель просит обосновать эту необходимость: зачем нужен этот сотрудник и почему именно сейчас. Директор ожидает увидеть цифры, а в ответ слышит только слова РМ-ов, которые полагаются на свои ощущения. 

Нужно как можно быстрее привлекать консультанта, если проекты идут стабильно плохо. Руководство меняет одного РМ-а, второго, третьего, но ничего не помогает.

Еще пример, если директор компании понимает, что у него не хватает знаний для решения проблемы, или есть ощущение что и руководство, и сотрудники решают задачу неэффективно. В этой ситуации также пора запускать процесс консалтинга.

Какими навыками должен владеть консультант?

Самое важное для консультанта — это опыт работы в тех областях, по которым он консультирует, и желательно, в компаниях разного размера.

Другие обязательные скилы:

  • Способность поэтапно выстроить процесс: от первого интервью со стейкхолдерами до разработки рекомендаций и постконсалтинговой поддержки. 
  • Опыт в анализе бизнес-процессов. 
  • Умение описывать процедуры и оргструктуру — с ролями, зонами ответственности и KPI. 
  • Навыки фасилитации, как на встречах один на один, так и при групповом формате работы.
  • Владеть навыком задавать правильные вопросы, чтобы выводить людей на понимание проблем.

Как происходит процесс консалтинга?

Почему курсы не панацея для компании: интервью с Александром Крючковым

Этап 1. Знакомство и подписание контракта. На этом этапе я встречаюсь с руководством компании-клиента, чтобы выяснить их боли, проблемы и ожидания от консалтинга. Это предварительная беседа, цель которой прощупать направление и примерный объем работы, в частности, со сколькими и какими именно сотрудниками нужно будет встретиться для выяснения деталей. 

На этом этапе можно набросать примерный план работ для клиента, чтобы дать понимание, сколько консалтинг будет длиться и сколько стоить. Далее следует, собственно, подписание контракта. 

Этап 2. Описание проблем, построение плана консалтинга. Если руководство компании подписывает контракт, то я инициирую следующую встречу, чтобы более детально прописать их боли и пожелания. 

Кроме глубокого описания проблемы, важно выяснить, что для заказчиков означает «хороший консалтинг». Например, заказчики могут ожидать, что после внедрения моих рекомендаций они смогут видеть загрузку сотрудников или понимать сколько людей нужно нанять/уволить, как правильно оценивать проекты, или избавиться от необходимости лично вовлекаться в каждый проект.

Еще выясняю, какие документы заказчики ожидают получить в итоге. Конечно, по окончанию консалтинга всегда будет отчет с проблемами и рекомендациями, но у клиента может быть, например, желание дополнительно получить описание новой оргструктуры с разъяснением ролей в ее рамках. 

Итоговый перечень документов, вероятно, будет отличаться от первоначального плана, потому что в процессе консалтинга может выясниться, что на самом деле какой-то документ не нужен, и он заменяется на более актуальный. 

Дальше я беру паузу, чтобы посмотреть на все более детально, запрашиваю у руководства дополнительные документы. Например, информацию о текущей оргструктуре компании, внутренние регламенты. Также определяю сотрудников, с которыми нужно пообщаться, прошу организовать встречи с ними. 

Этап 3. Встречи со стейкхолдерами. Здесь провожу интервью под запись с ключевыми сотрудниками, задаю вопросы, направленные на проговаривание насущных проблем. 

Например, в беседе с руководством выяснилось, что в компании не знают, какая маржа у проектов. Тогда спрашиваю сотрудников, считают ли они маржу, как именно считают, кто это делает, есть ли какой-то документ, описывающий процесс. Цель таких наводящих вопросов — понять что и как делают сотрудники. 

Другой пример — заказчики попросили, чтобы я оценил профессиональные качества некоторых сотрудников — менеджеров, руководителей направлений. После встреч я делал отчет по каждому сотруднику с их оценкой и рекомендациями по дальнейшему профессиональному и карьерному развитию. Также такие встречи дают более практическое понимание того, как построены процессы в компании и могут стать основой для промежуточных рекомендаций. Заказчики это ценят, так как никто не хочет ждать окончания всего процесса для получения первых результатов.

Опрашивать стоит не всех стейкхолдеров, а тех, кто задействован в процессах, где руководство видит проблемы. Я опрашивал менеджеров по направлениям, например, есть проблема с project-менеджментом, опрашивал РМ-ов. Проблема с саппортом — опрашивал саппорт-команду. 

Этап 4. Обработка результатов, составление отчета. После интервью со всеми сотрудниками и анализа документов, формируется финальный отчет с рекомендациями для руководства. Отчет можно сначала прислать заказчикам для ознакомления и вопросов, потом ответить на вопросы в комментариях, а на встрече еще раз проговорить все с руководством.

Этот промежуточный фидбек от клиентов очень важен, потому что позволяет проверить мои предположения и как можно раньше понять, если что-то идет не так. Более того, консалтинг — это прежде всего процесс обмена информацией и идеями, и чем раньше предоставить промежуточные результаты, тем раньше можно получить фидбек и вовлечь клиента в разработку стратегии.

Когда есть отчет утвержден заказчиком, формирую план работ по внедрению предложенных изменений, детализируя некоторые рекомендации. Например, я обозначил, что нужна функция ресурс-менеджера и дальше расписываю, чем будет заниматься этот человек, за что будет отвечать, какие у этой роли будут целевые KPI, даю готовые или разрабатываю под компанию шаблоны по управлению ресурсами.

Фактически, после итоговых рекомендаций я еще дополнительно разрабатываю документы по запросу компании. Заканчивается консалтинг на финальном отчете, когда предоставлены все документы.

Что нужно от руководства компании, чтобы получить максимальный результат от услуг консультанта?

На первом этапе заказчикам нужно сформулировать проблемы, которые они хотят решить. Это не всегда возможно с первого раза, и тут задача консультанта с помощью наводящих вопросов помочь руководителям компании артикулировать цели и критерии их достижения: Как они поймут, что консалтинг помог? Что хотят получить в результате? Что для них будет критерием решения обозначенных проблем?

На следующих этапах руководству нужно выделить время своих ключевых сотрудников для общения с консультантом: дать людям полномочия делиться конфиденциальной информацией, предоставить используемые в компании образцы документов (планы проектов, проектных отчетов, шаблон расчетов финансовой составляющей проектов, оргструктуры).

Ближе к этапу представления результатов — от руководителей нужен регулярный и детальный фидбек по рекомендациям, которые дает консультант. И в финале, если рекомендации одобрены, обеспечить их исполнение компанией.

Как сотрудники компании могут повлиять на результат?

Сотрудникам нужно быть открытыми, активно участвовать во встречах с консультантом, предоставлять информацию о том как как работает компания. Важно фокусироваться на проблемах, а не на том, как у них все хорошо, ведь консалтинг — это не проверка, не ревизия и не экзамен. Тут чем глубже разберем проблему, тем лучше будет результат для всех.

При внедрении рекомендаций большую роль играет обратная связь: важно, чтобы участники не замалчивали проблемы или неясности, задавали вопросы, делились тем, получается ли внедрить изменения.

Как размер компании влияет на процесс консалтинга?

Консультанту важно иметь опыт работы с компаниями разного размера, потому что нельзя считать, что организация в 100 сотрудников — это как 5 компаний по 20 человек. В большой организации больше уровней иерархии, более узкая специализация сотрудников.  

Как правило, у больших организаций больше денег на найм квалифицированного персонала, а у компаний поменьше с этим могут быть проблемы. Обычно, чем больше компания, тем сложнее будут бизнес-процессы и длительнее консалтинг, хотя все зависит от конкретного кейса. 

В маленьких компаниях в большей степени полагаются на скиллы конкретных сотрудников. С ростом компании появляется необходимость в более четком описании ролей и процессов, так как здесь важна масштабируемость, а она достигается взаимозаменяемостью людей и повторяемостью процессов.

Какими могут быть результаты консалтинга и когда их ждать

Почему курсы не панацея для компании: интервью с Александром Крючковым

Материальные результаты консалтинга — это отчет и рекомендации по решению проблем, обозначенных на начальном этапе работы. 

В итоговом отчете описаны проблемы, сформулированные в начале, объективные наблюдения консультанта, которые он сделал в процессе интервью сотрудников и анализа документов, а также рекомендации. 

В дополнение к отчету консультант предоставляет:

  • необходимые описания процессов, целевой оргструктуры, ролей, отчетов;
  • шаблоны документов для внедрения;
  • по запросу: отчеты по интервью каждого сотрудника, вовлеченного в консалтинг.

Промежуточные рекомендации можно получить уже в первые недели, сразу после встреч с несколькими ключевыми сотрудниками, список которых определили на этапе планирования.

Финальные рекомендации можно ожидать через 1-2 месяца в зависимости от объема консалтинга: количества решаемых проблем, размера организации и т.д. 

Но все вышеуказанное — лишь первый шаг на пути внедрения изменений в компании.

Если по завершению консалтинга компания достигает прописанных ранее KPI, можно говорить о настоящем успехе.

Какие вызовы могут быть после окончания консалтинга и как не потерять достигнутый результат?

Основной вызов — если компания получит рекомендации и не выполнит их, либо выполнит не полностью. Могут возникнуть сложности с реализацией, а заказчик об этом не сообщит, и, в результате, остановится на полпути.

Чтобы подобного не произошло, есть постконсалтинговая поддержка — регулярные встречи, на которых консультант отвечает на текущие вопросы руководства компании и вовлеченных сотрудников. Кроме того, если одной из рекомендаций был найм нового сотрудника, например, руководителя нового направления, — консультант может помочь с собеседованиями.

Как определить, что задачи консалтинга выполнены, и сколько длится постконсалтинговая поддержка?

Формально консалтинг завершается, когда консультант разработал итоговые документы и рекомендации для решения проблем, оговоренных с заказчиком на этапе заключения контракта. 

Консалтинг заканчивается на финальном отчете, когда предоставлены все документы.  

После того, как заказчик получил все документы, консалтинг завершен и наступает время постконсалтинговой поддержки. Она нужна, потому что когда компания пытается внедрить рекомендации, разработанные в процессе консалтинга, всегда возникают вопросы. Тогда мы собираемся и можем подкорректировать планы, или же я просто отвечаю на возникшие вопросы. В базовый постконсалтинговый пакет включены три встречи, чтобы помочь заказчикам наладить работу по новому. Дальше постконсалтинговую поддержку можно продлевать за отдельную стоимость.

Как долго можно откладывать консалтинг, если руководство уже увидело проблему?

Почему курсы не панацея для компании: интервью с Александром Крючковым

На мой взгляд, проведение консалтинга — как поход к врачу. Если что-то болит и это не лечить, все может вылиться в серьезную проблему вплоть до операции. 

Так и в компании, если есть проблема, которую пробовали решить самостоятельно и не достигли нужного эффекта, надеяться, что действуя теми же способами, можно получить другой результат — наивно. В такой ситуации стоит как можно раньше подключить консультанта, чтобы поскорее наладить процессы.

Закрывать срочные потребности можно бесконечно, а компания все так же будет продолжать терять прибыль из-за внутренних проблем. Не откладывайте консалтинг, даже если на первый взгляд кажется, что это дорого. В большинстве случаев, размер затрат от такого затягивания намного превышает оплату услуг консультанта.

Алина Рябенко

Алина — копирайтер IAMPM. Считает, что интереснее всего добывать новые знания через наблюдения и размышления, — ведь так можно делать собственные открытия!