Люди записуються на курс, коли програма збігається з їхніми очікуваннями. Можна прийти на навчання самому або вчитися цілою командою, вибрати курс для новачків або досвідчених, головне, вирішити задачі студентів. Тому для корпоративного навчання IAMPM адаптують теми лекцій і склад спікерів, щоб відповісти на конкретний запит компанії.
Але що робити, якщо формат курсів не підходить для вирішення задач організації: наприклад, потрібно налагодити delivery-процес, зі зрозумілим розподілом ролей і зон відповідальності, або отримувати релевантний прогноз ресурсів, щоб бачити, коли наймати нових людей, а коли — давати роботу існуючим спеціалістам. Який курс допоможе впоратися з касовими розривами, розробити систему відстеження фінансів і запровадити щомісячну звітність по PnL?
У невеликій аутсорс-компанії проблеми з процесами й фінансами не закрити навчанням окремих фахівців — потрібен інший формат. Для одного з клієнтів IAMPM таким форматом став консалтинг з автором курсу Supreme PM і спеціалістом з процесів делівері в аутсорсингу Олександром Крючковим.
За результатами роботи консалтинг повністю закрив потреби компанії, в результаті вийшов кейс на окрему статтю. А сьогодні попросили Олександра розповісти, як відстежити момент, коли потрібно залучати консультанта, як проходить процес консалтингу і що фаундер чи СЕО компанії можуть отримати в результаті.
Чим консалтинг відрізняється від навчання на курсах?
Навіть при корпоративному навчанні, коли програму адаптують під специфіку компанії, весь курс – це передача РМ-ам (чи іншим фахівцям) загальних знань та best practices з управління проєктами.
Навчання дає хороший результат, якщо в компанії вже поставлені процеси з управління проєктами і потрібно заповнити брак знань у конкретних співробітників. Консалтинг потрібен, коли є проблема в організації процесів, а не у знаннях чи скілах учасників команди. Консалтинг, на відміну навчання, надається не окремим співробітникам, а компанії загалом. Як правило, замовники такої послуги й безпосередні учасники – це власники або топ-менеджери компанії.
Які маркери допоможуть зрозуміти, що компанії потрібний консалтинг, а не корпоративне навчання?
Якщо проєкти постійно провалюються, клієнти залишаються незадоволеними, співробітники в компанії не розуміють своїх ролей, не розподілені обов’язки, повноваження та зони відповідальності — тут варто залучити фахівця збоку.
Консультант разом із замовниками розбирає проблеми компанії та дає рекомендації щодо їх вирішення. Зазвичай проблеми значно ширші, ніж знання одного РМ-а або групи менеджерів. Труднощі можуть бути пов’язані навіть не з роботою РМ-ів, а з неправильною організаційною структурою компанії, тим, як розподіляються співробітники по проєктам, як рахується бюджет, які роботи закладаються в оцінку.
Наприклад, варто говорити про консалтинг, а не про навчання, якщо керівництво компанії не має числових даних про те, наскільки завантажені співробітники і чи потрібно наймати/звільняти людей. А якщо потрібно, то скільки? Ще один маркер – якщо компанія не рахує маржинальність бізнесу. Або рахує і бачить, що маржа низька, але не розуміє чому.
Як компанії відстежити момент, коли необхідно залучати консультанта?
Якщо коротко — коли компанія докладає зусиль до вирішення будь-якої проблеми, але нічого не виходить.
Наприклад, РМ-и приходять до директора і кажуть – нам потрібен новий інженер. Керівник просить обґрунтувати цю необхідність: навіщо потрібний цей співробітник і чому саме зараз. Директор очікує побачити цифри, а у відповідь чує лише слова РМ-ів, які покладаються на свої відчуття.
Потрібно якнайшвидше залучати консультанта, якщо проєкти йдуть стабільно погано. Керівництво змінює одного РМ-а, другого, третього, але нічого не допомагає.
Ще приклад, якщо директор компанії розуміє, що у нього не вистачає знань для вирішення проблеми, чи є відчуття, що і керівництво, і співробітники вирішують задачу неефективно. У цій ситуації також настав час запускати процес консалтингу.
Якими навичками має володіти консультант?
Найважливіше для консультанта — це досвід роботи в тих сферах, за якими він консультує, і бажано, в компаніях різного розміру.
Інші обов’язкові скіли:
- Здатність поетапно вибудувати процес: від першого інтерв’ю зі стейкхолдерами до розробки рекомендацій і постконсалтингової підтримки.
- Досвід в аналізі бізнес-процесів.
- Вміння описувати процедури й оргструктуру – з ролями, зонами відповідальності та KPI.
- Навички фасилітації, як на зустрічах віч-на-віч, так і при груповому форматі роботи.
- Володіти навичкою ставити правильні запитання, щоб виводити людей на розуміння проблем.
Як відбувається процес консалтингу?
Етап 1. Знайомство й підписання контракту. На цьому етапі я зустрічаюся з керівництвом компанії-клієнта, щоб з’ясувати їхні болі, проблеми й очікування від консалтингу. Це попередня бесіда, мета якої промацати напрямок і приблизний обсяг роботи, зокрема, зі скількома та якими саме співробітниками потрібно буде зустрітися для з’ясування деталей.
На цьому етапі можна накидати приблизний план робіт для клієнта, щоб дати розуміння, скільки консалтинг триватиме і скільки коштуватиме. Далі слідує, власне, підписання контракту.
Етап 2. Опис проблем, побудова плану консалтингу. Якщо керівництво компанії підписує контракт, то я ініціюю наступну зустріч, щоб детальніше прописати їх болі й побажання.
Крім глибокого опису проблеми важливо з’ясувати, що для замовників означає «хороший консалтинг». Наприклад, замовники можуть очікувати, що після впровадження моїх рекомендацій вони зможуть бачити завантаження співробітників або розуміти скільки людей потрібно найняти/звільнити, як правильно оцінювати проєкти, або позбавитися від необхідності особисто залучатися до кожного проєкту.
Ще з’ясовую, які документи замовники очікують отримати в підсумку. Звичайно, після закінчення консалтингу завжди буде звіт із проблемами й рекомендаціями, але у клієнта може бути, наприклад, бажання додатково отримати опис нової оргструктури з роз’ясненням ролей в її рамках.
Підсумковий перелік документів, ймовірно, відрізнятиметься від початкового плану, тому що в процесі консалтингу може з’ясуватися, що насправді якийсь документ не потрібен, і він замінюється більш актуальним.
Далі я беру паузу, щоб подивитися на все більш детально, запитую в керівництва додаткові документи. Наприклад, інформацію про поточну оргструктуру компанії, внутрішні регламенти. Також визначаю співробітників, з якими треба поспілкуватись, прошу організувати зустрічі з ними.
Етап 3. Зустрічі зі стейкхолдерами. Тут проводжу інтерв’ю під запис із ключовими співробітниками, ставлю запитання, спрямовані на проговорення нагальних проблем.
Наприклад, у розмові з керівництвом з’ясувалося, що в компанії не знають, яка маржа у проєктів. Тоді запитую співробітників, чи рахують вони маржу, як саме рахують, хто це робить, чи є документ, який описує процес. Мета таких навідних запитань — зрозуміти, що і як роблять співробітники.
Інший приклад — замовники попросили, щоб я оцінив професійні якості деяких співробітників-менеджерів, керівників напрямків. Після зустрічей я робив звіт щодо кожного співробітника з їхньою оцінкою та рекомендаціями щодо подальшого професійного й кар’єрного розвитку. Також такі зустрічі дають більш практичне розуміння того, як побудовані процеси в компанії та можуть стати основою для проміжних рекомендацій. Замовники це цінують, оскільки ніхто не хоче чекати на закінчення всього процесу для отримання перших результатів.
Опитувати варто не всіх стейкхолдерів, а тих, хто задіяний у процесах, де керівництво бачить проблеми. Я опитував менеджерів за напрямами, наприклад, є проблема з project-менеджментом, опитував РМ-ів. Проблема із саппортом — опитував саппорт-команду.
Етап 4. Обробка результатів, складання звіту. Після інтерв’ю з усіма співробітниками й аналізу документів, формується фінальний звіт із рекомендаціями для керівництва. Звіт можна спочатку надіслати замовникам для ознайомлення та запитань, потім відповісти на запитання в коментарях, а на зустрічі ще раз проговорити все з керівництвом.
Цей проміжний фідбек від клієнтів дуже важливий, тому що дозволяє перевірити мої припущення і якомога раніше зрозуміти, якщо щось іде не так. Більше того, консалтинг — це передусім процес обміну інформацією та ідеями, і що раніше надати проміжні результати, то раніше можна отримати фідбек і залучити клієнта до розробки стратегії.
Коли є звіт затверджений замовником, формую план робіт із запровадження запропонованих змін, деталізуючи деякі рекомендації. Наприклад, я позначив, що потрібна функція ресурс-менеджера і далі розписую, чим займатиметься ця людина, за що відповідатиме, які цієї ролі будуть цільові KPI, даю готові або розробляю під компанію шаблони з управління ресурсами.
Фактично після підсумкових рекомендацій я ще додатково розробляю документи на запит компанії. Закінчується консалтинг на фінальному звіті, коли надано всі документи.
Що потрібно від керівництва компанії, щоб отримати максимальний результат від послуг консультанта?
На першому етапі замовникам потрібно сформулювати проблеми, які вони хочуть вирішити. Це не завжди можливо з першого разу, і тут задача консультанта за допомогою навідних запитань, допомогти керівникам компанії артикулювати цілі та критерії їх досягнення: Як вони зрозуміють, що консалтинг допоміг? Що хочуть отримати в результаті? Що для них буде критерієм вирішення зазначених проблем?
На наступних етапах керівництву потрібно виділити час своїх ключових співробітників для спілкування з консультантом: дати людям повноваження ділитися конфіденційною інформацією, надати зразки документів, що використовуються в компанії (плани проєктів, проєктних звітів, шаблон розрахунків фінансової складової проєктів, оргструктури).
Ближче до етапу подання результатів — від керівників потрібен регулярний і детальний фідбек по рекомендаціям, які надає консультант. І у фіналі, якщо рекомендації схвалені, забезпечити їхнє виконання компанією.
Як співробітники компанії можуть вплинути на результат?
Співробітникам потрібно бути відкритими, брати активну участь у зустрічах з консультантом, надавати інформацію про те, як працює компанія. Важливо фокусуватися на проблемах, а не на тому, як у них все гаразд, адже консалтинг — це не перевірка, не ревізія та не іспит. Тут що глибше розберемо проблему, то краще буде результат для всіх.
При впровадженні рекомендацій велику роль відіграє зворотний зв’язок: важливо, щоб учасники не замовчували проблеми чи неясності, ставили запитання, ділилися тим, чи вдається впровадити зміни.
Як розмір компанії впливає на процес консалтингу?
Консультанту важливо мати досвід роботи з компаніями різного розміру, тому що не можна вважати, що організація у 100 співробітників – це як 5 компаній по 20 осіб. У великій організації більше рівнів ієрархії, вужча спеціалізація співробітників.
Як правило, у великих організацій більше грошей на найм кваліфікованого персоналу, а в менших компаній з цим можуть бути проблеми. Зазвичай чим більше компанія, тим складнішими будуть бізнес-процеси і триваліший консалтинг, хоча все залежить від конкретного кейсу.
У невеликих компаніях переважно покладаються на скіли конкретних співробітників. Зі зростанням компанії виникає потреба в чіткішому описі ролей і процесів, оскільки тут важлива масштабованість, а вона досягається взаємозамінністю людей і повторюваністю процесів.
Якими можуть бути результати консалтингу і коли на них чекати
Матеріальні результати консалтингу – це звіт і рекомендації щодо вирішення проблем, позначених на початковому етапі роботи.
У підсумковому звіті описані проблеми, сформульовані на початку, об’єктивні спостереження консультанта, які він зробив у процесі інтерв’ю співробітників й аналізу документів, а також рекомендації.
На додаток до звіту, консультант надає:
- необхідні описи процесів, цільової оргструктури, ролей, звітів;
- шаблони документів на впровадження;
- на запит: звіти з інтерв’ю кожного співробітника, залученого до консалтингу.
Проміжні рекомендації можна отримати вже в перші тижні відразу після зустрічей з кількома ключовими співробітниками, список яких визначили на етапі планування.
Фінальні рекомендації можна очікувати через 1-2 місяці залежно від обсягу консалтингу: кількості вирішуваних проблем, розміру організації тощо.
Але все вищезгадане — лише перший крок на шляху впровадження змін у компанії.
Якщо після завершення консалтингу компанія досягає прописаних раніше KPI, можна говорити про справжній успіх.
Які виклики можуть бути після закінчення консалтингу та як не втратити досягнутий результат?
Основний виклик — якщо компанія отримає рекомендації і не виконає їх, або виконає не в повному обсязі. Можуть виникнути труднощі з реалізацією, а замовник про це не повідомить, і в результаті зупиниться на півдорозі.
Щоб такого не сталося, є постконсалтингова підтримка — регулярні зустрічі, на яких консультант відповідає на поточні запитання керівництва компанії та залучених співробітників. Крім того, якщо однією з рекомендацій був найм нового співробітника, наприклад, керівника нового напряму, — консультант може допомогти зі співбесідами.
Як визначити, що задачі консалтингу виконано, і скільки триває постконсалтингова підтримка?
Формально консалтинг завершується, коли консультант розробив підсумкові документи й рекомендації для вирішення проблем, обумовлених із замовником на етапі укладання контракту.
Консалтинг закінчується на фінальному звіті, коли подано всі документи.
Після того, як замовник отримав усі документи, консалтинг завершено і настає час постконсалтингової підтримки. Вона потрібна, тому що коли компанія намагається запровадити рекомендації, розроблені у процесі консалтингу, завжди виникають запитання. Тоді ми збираємося і можемо підкоригувати плани, або ж я просто відповідаю на запитання, що виникли. До базового постконсалтингового пакета включено три зустрічі, щоб допомогти замовникам налагодити роботу по-новому. Далі постконсалтингову підтримку можна продовжувати за окрему вартість.
Як довго можна відкладати консалтинг, якщо керівництво вже побачило проблему?
На мій погляд, проведення консалтингу — як похід до лікаря. Якщо щось болить і це не лікувати, то все може вилитися в серйозну проблему аж до операції.
Так і в компанії, якщо є проблема, яку намагалися вирішити самостійно і не досягли потрібного ефекту, сподіватися, що, діючи тими самими способами, можна отримати інший результат — наївно. У такій ситуації варто якомога раніше підключити консультанта, щоб якнайшвидше налагодити процеси.
Закривати термінові потреби можна нескінченно, а компанія так само продовжуватиме втрачати прибуток через внутрішні проблеми. Не відкладайте консалтинг, навіть якщо здається, що це дорого. У більшості випадків розмір витрат від такого затягування набагато перевищує оплату послуг консультанта.