Можно смотреть на чей-то успех и думать, что все сложилось само собой, но на самом деле, за каждой success story стоят усилия и настойчивость. Реальность отрезвляет и мотивирует одновременно. Все в ваших руках: насколько вы готовы вкладываться в свой рост и развитие, — такой будет и отдача.
Кирилл Егорцев, спикер курсов ProductMan и Product Unit, прошел путь от проджект и продакт менеджера в growth и продуктовый маркетинг, а сейчас работает в PandaDoc в роли Product Marketing Manager. Спросили у Кирилла, что его мотивирует, зачем нужны метрики в продукте и какие ошибки чаще всего делают при работе с данными.
Расскажи, с чего началась твоя менеджерская карьера?
Началось с того, что я вырос в Германии, поэтому, зная немецкий, легко освоил и английский. Сейчас без хорошего английского — никуда, это важный навык в любой IT-профессии, must-have для специалиста.
Кроме английского, мне очень помогло активное общение. Я участвовал везде, где нужно было что-то организовывать: разговорные клубы английского, работа менеджером в концертном агентстве. Коммуникация с разными людьми помогла развить стрессоустойчивость и умение договариваться.
Фактически, на любой работе можно проявлять и совершенствовать менеджерские навыки. Например, бариста или продавец-консультант очень много общаются, приобретают ценные навыки коммуникации и понимания других людей, и могут придумать, как быстрее выдавать заказы, более качественно обслуживать клиентов и т.д.
Чтобы стать проектным менеджером, я прошел длительный путь через стажировки в Германии, бесплатную работу QA, саппортом. В основном, я работал в небольших аутсорсах, занимался всем понемногу, и это побуждало меня изучать и вникать во все процессы.
Мне никто не объяснял, как работать. Пришли и сказали: «Вот проект, делай», — и нужно было самостоятельно разобраться, что делать, решить, как общаться с заказчиком.
Дальше я узнавал про IT, где только можно, ходил на все митапы: для QA, бизнес-аналитиков, дизайнеров, даже для Data сайентистов. Я интересовался всем, общался и накапливал знания.
Как ты из проджекта стал продакт менеджером?
После аутсорса я попал в маленькую продуктовую компанию. Было сложно, потому что зарплата очень зависела от результатов продукта, но в то же время, в стартапе было классно: все молодые, делаем свой продукт и у нас даже есть какие-то пользователи.
Я начал активно интересоваться такими темами как дизайн-мышление, сервис-дизайн, продуктовый менеджмент, как создавать ценность для людей, решая при этом проблемы бизнеса.
И я не просто узнавал что-то новое, но и применял всю информацию на практике.
Наверное, это самое важное для роста: любыми способами внедрять полученные знания. Даже если тебя за это будут ругать и штрафовать, нужно иметь смелость проверять свои гипотезы — и абсолютно все равно чем это грозит. Используя такой подход я вырастил продукт в Великобритании с нуля, с этапа идеи до 30 тыс. активных пользователей. Когда я предлагал: «Давайте делать вот так», — и со мной не соглашались, я не отступал. Убеждал, делал — и показывал результат.
Ты недавно настраивал систему аналитики в продукте, можешь об этом рассказать?
Создавать систему аналитики продукта — очень трудоемкий процесс. Чаще всего, компания не понимает ценности метрик, к тебе не приходит СЕО и не говорит: «Вот тебе 100 тысяч долларов, покупай Amplitude, вот тебе 4 разработчика и Data-аналитика, а еще — курс за 3 тысячи долларов, как настроить аналитику. Пожалуйста, давай, только покажи результат».
Обычно все происходит наоборот, ты говоришь: «Слушайте, мне кажется, наш продукт не очень и пользователи нас не любят», — а в ответ слышишь: «А нам так не кажется».
Задача продакт менеджера и продакт маркетолога — показать успех или неуспех продукта с помощью данных, чтобы увидеть реальную ситуацию: «Смотрите, мы делаем продукт для людей, а они не хотят им пользоваться, не видят ценности, — и поэтому наш продукт не растет».
От вопроса, от поставленной задачи, будет зависеть способ решения. Есть разные способы собрать данные, даже когда нет аналитики: можно сделать опрос среди пользователей или созвониться по Zoom и попросить показать, как человек пользуется продуктом.
Как подобрать необходимые метрики для продукта?
Если хотите научиться работать с метриками и принимать решения на основе данных, сначала нужно определить цель и какую проблему хотите решить, и только исходя из нее — что вы хотите трекать.
Например, вопрос может звучать так: «Непонятно, решает ли наш продукт проблему пользователя».
Дальше вы рассуждаете: «Что такое наш продукт?» Допустим — это файловое хранилище, аналог Google Drive или Dropbox. Определите основные сценарии и действия: «Что пользователи, в теории, должны делать в нашем продукте, какие задачи пытаются решить?»
Изучите основные события: поиск, фильтрация, отмена, просмотр страниц, папок, файлов.
Дальше детализируйте:
- Как пользуются разные сегменты: по ролям, платные vs бесплатные; как часто они это делают: в час, в день, в неделю, в месяц?
- Сколько успешных поисков? Сколько неуспешных, повторных?
- Сколько раз приходится применять фильтр, чтобы найти желаемый файл?
Постройте воронку основного сценария: поиск, страница выдачи поискового результата, просмотр документа — и посмотрите, какой процент пользователей успешно доходит до цели.
Если просто смотреть на общий retention логинов по всем пользователям — это не принесет пользы. Нужно искать те метрики, которые помогут ответить на ваши вопросы.
Всегда начинайте от задачи и потом изучайте, что пользователи делают, за чем приходят, что получают и как повлиять на это поведение, чтобы эффективнее решить проблему пользователя, и при этом, достичь целей продукта. Просто метрики ради метрик не нужны. Есть задача или какая-то проблема, — и вот для их решения нужно что-то затрекать и понять, как поступить.
Какие ошибки бывают при работе с метриками?
Собирать данные ради данных — это самая распространенная ошибка. Нельзя просто взять и внедрить какой-то готовый список метрик.
Еще одна ошибка — не разделять продуктовые и бизнес-метрики. Презентуя метрики executive уровню, не стоит делать акцент на k-factor виральности — это ни о чем не говорит. Этим стейкхолдерам интересны прежде всего финансовые показатели: доход, contraction, прибыль.
Поэтому, разделяйте продуктовые метрики и презентацию бизнес-изменений, финансовых результатов.
Ошибкой будет и не использовать данные совсем. Во всех компаниях, где я работал, и где не было аналитики, дела у продукта по росту, пользователям, деньгам, развитию, в целом, были значительно хуже, чем в продуктах, ориентированных хотя бы на базовые данные.
Бывает еще такой подход: «все знают, что рынку это нужно, давайте запилим продукт и все». Никто заранее не думает, по каким параметрам измерять успешность сделанного. Поэтому, часто получается так: «запилили — не обанкротились и хорошо — продолжаем пилить еще больше». В какой-то момент, это может обернуться глобальной ошибкой: огромные затраты и никакого ROI.
Опыт, когда в продукте нет продуктовых метрик, был у меня в одном стартапе на seed-раунде, когда компания стремительно пыталась найти свой Product Market Fit. Никто не интересовался тем, что наши клиенты делают в продукте. Был продукт, а как им пользуются, решает ли он проблему и приносит ли ценность — непонятно.
Зачем метрики продакт менеджерам и продакт маркетологам?
Метрики — это измеримый результат вашей работы. Если вы разрабатываете, запускаете что-то, улучшаете — итог неясен, пока нет данных. Только с помощью метрик можно убедиться, а не просто предположить, что изменения в продукте действительно произошли.
Когда есть данные, ваше мнение основано на фактах, а не просто на интуиции. Опираясь на метрики, можно продвигать свое видение, свой голос в продукте.
Если вы разбираетесь в данных, то будете востребованы, вас будут ценить, к вам будут обращаться за помощью, потому что очень мало людей, даже в топовых компаниях, хорошо разбираются в данных. Если можете помочь кому-то с его задачей или проектом, сделав какой-то анализ, построив воронку, сократив время и повысив качество для этого человека, то, определенно, ваша ценность на рынке будет только расти.