Великий и ужасный САБОТАЖ. Что это и как с ним бороться.

Саботаж, подрыв производственных процессов, вредительство, противодействие…

Все эти слова — призраки из страшных снов руководителей и владельцев бизнесов. Какими бы чудесными ни были продукт и команда, если один из сотрудников намеренно саботирует проект — это может сильно навредить компании.

Один мой коллега рассказывал про даму с которой столкнулся на предыдущем месте работы — по его словам она была мастером саботажа IT-проектов. Чтобы никого не обидеть, в статье будем называть её Джульеттой.

Итак, Джульетта работала в аутсорсинговой компании довольно долго в роли проектного менеджера. Чаще всего, она брала небольшие посредственные задачи и, судя по всему, была вполне довольна положением дел. Однако эта дама участвовала и в более серьёзных проектах с несколькими PM-ами и большими распределёнными командами. Вот тут начиналось самое интересное.

У неё было несколько стратегий поведения. Например, в середине проекта Джульетта неожиданно и надолго заболевала. За время её отсутствия проект, потихоньку терял темп, возникало все больше проблем и трудностей. Со стороны казалось, что без Джульетты всем тяжело и никто не знает, что делать. На самом деле, перед «болезнью» она каким-то образом ухитрялась утаить или даже удалить часть нужной информации, поменять пароли в важном аккаунте или сделать ещё какую-то гадость. Поначалу никто даже и не думал подозревать Джульетту в подобном, но уж слишком частыми становились совпадения. Впрочем, никто так ни разу и не смог ничего доказать.

Цель всего этого спектакля была в одном — выслужиться перед руководством. Когда Джульетта «выздоравливала», она не редко «спасала» проекты почти магическим образом, вынимая «джокер» из рукава. После этого ей давали денежную премию или просто хвалили. Один раз даже незначительно повысили. Несколько раз бывало так, что Джульетта заигрывалась и проект в итоге с треском проваливался. В этом случае она лишь пожимала плечами и делала вид, что совсем не при чем. Да и с чего бы? Она большую часть времени пролежала в больнице.

Второй излюбленной методикой Джульетты были обвинения. Она обвиняла других в своих собственных ошибках, врала, недоговаривала, распространяла информацию о чужих неудачах и провалах. Конечно, это не так сильно вредило проектам, как прямой саботаж, но портило настроение и ухудшало командный дух. Возможно, ее критицизм не был намеренным, и дамочка просто была из тех, кто не может дать другому человеку право на ошибку, но уничтожая раковые клетки проблем Джульетта рисковала убить и самого пациента.

Сотрудники, которые брали пример с Джульетты поступали не многим лучше. Они придирались к своим подчинённым и заставляли их переделывать одно и то же задание по многу раз ради мелочных исправлений. В периоды самой большой загруженности они устраивали срочные, длинные и ненужные совещания с целью разбора полётов и повторного анализа вопросов, ответы на которые уже были найдены на предыдущих встречах.

Не удивительно, что мой коллега не выдержал долго в такой обстановке и перешёл в другую компанию, где мы, собственно, и познакомились.

Почему с этой ситуацией никто не боролся?

  1. Рыба гниёт с головы. Обычно, саботаж в рядах подчинённых пресекается довольно быстро. Рядового сотрудника проще наказать или уволить, заменив другим. Вредоносные действия со стороны мидл- и топ-менеджмента остановить намного сложнее. Такие люди имеют больше власти и значительно лучше маскируются. Кроме того, их поступки, почти всегда, имеют не просто деструктивный характер, а направлены на получение какой-то выгоды. С серьёзно замотивированными и неглупыми людьми бороться гораздо сложнее.
  2. Саботёр склонен искать себе сторонников. Если он сильная личность, то, рано или поздно, в процесс вовлекается часть коллектива. После этого разрушить подпольную организацию может только «новая кровь», но открытая конфронтация возникает довольно редко, а вовлекаться в подковерную игру захочет не каждый.
  3. Организация может жить в таком состоянии очень долго. Если целью противодействия становится не само закрытие бизнеса, а достижение личных целей определённых сотрудников, саботёры могут работать в компании годами. Конечно, при здоровой атмосфере успехов добиться гораздо проще, но многим руководителям вполне достаточно посредственных результатов.

К счастью, намеренный саботаж рабочего процесса на практике встречается не так уж часто. Большую часть поведения, которое мы принимаем за диверсию, можно оправдать ленью, незнанием, человеческой глупостью и нелепой случайностью. Прежде чем обвинять в чем-то человека, следует сначала разобраться в проблеме. Вы можете принять за саботаж то, что им не является если:

  • вы не обладаете всей информацией;
  • не ищете позитивное намерение;
  • вы предвзяты;
  • вы не хотите решать, вы хотите разбираться;
  • вы просто хотите найти и наказать виновных;
  • вы спешите с выводами;
  • вы слишком переживаете за своё рабочее место или деньги, и это влияет на вашу объективность.

Признаки саботажа

Теперь давайте подробно разберёмся, какие признаки могут подсказать, что в команде, все же, что-то не так и вам нужно обратить особое внимание на поведение определённых сотрудников. Первые звоночки просто не заметить или не придать им должного значения, так что будьте бдительны.

Часть команды стала хуже работать. Задачи стали закрываться не вовремя и делаться небрежно. Вы слышите от девелоперов, что ТЗ они не прочитали и в API стороннего сервиса нужной функции не нашли, да и вообще там все коряво написано. Дизайнеры твердят, что в прототипах ничего не понятно, а у клиента плохой вкус. Тестировщики не качественно делают свою работу и не общаются о проблемах с разработчиками. Sales не хотят бороться за дополнительные часы, продают то, чего команда делать не умеет и не пускают никого к клиенту. Да и PM-ы умеют саботировать не хуже: плохо составляют расписание, не закладывают буфер на определённые задачи, не ведут записей и не документируют таски…

Если вы видите, что в команде начинается хаос — настало время разобраться в том, что же происходит на самом деле. Вполне возможно, что люди просто устали, давно не были в отпуске или отвлекаются на семейные проблемы. Однако, может быть в ваших рядах завёлся сотрудник, который мешает другим продуктивно работать, подрывает авторитет руководства или подвергает сомнению ценность проекта.

Общая атмосфера в коллективе тоже может поменяться. Если сотрудники начинают жаловаться друг на друга и ссориться — это может быть признаком более серьёзной проблемы, чем просто разные точки зрения. Конечно, иногда люди просто друг-другу не нравятся или имеют кардинально противоположные взгляды. Однако, ситуация, где все началось с простого недопонимания, порой заканчивается жалобами начальству, «подсиживанием» коллег, клеветой и прочими неприятностями. Если работники чувствуют себя как на войне, где каждый день что-то может случиться — какая уж тут нормальная продуктивная деятельность.

Третье на что стоит обратить внимание — это настроения в коллективе. Кислые мины и недовольные речи — недвусмысленный сигнал тревоги. Если у команды больше не горят глаза, пропало желание вносить что-то новое в проект и думать о нем в перспективе — на это важно среагировать. Причины могут быть как внешними, так и внутренними. Возможно, сотрудники просто перестали верить в успех и не видят ценности в том, что делают. Возможно, их кто-то подначивает и доносит неверную информацию. И в том и в другом случае — нежелание людей вовлекаться в работу — серьёзная проблема, которую нужно оперативно решать.

Кстати, неверие в проект может быть спровоцировано поведением самого клиента. Заказчик-саботёр? Да, и такое бывает. Чаще всего его деструктивное поведение вызвано внешними факторами и не ставит перед собой цель срыва проекта, но результаты, все равно, могут быть плачевными. Если в ответ на свои вопросы вы получаете неадекватную реакцию — стоит задуматься. Заказчик может саботировать проект, если считает, что:

  • нам не нужны процессы;
  • он знает лучше, что и как нужно делать и не будет слушать чужое мнение;
  • не понимает зачем нужна документация, тестирование и прочие важные вещи;
  • требует все здесь и сейчас и постоянно меняет приоритеты;
  • не знает чего хочет и ведёт себя так, будто все должны читать мысли;
  • надеется получить работу бесплатно.

Как противостоять саботажу?

Честно скажу — это задача не из простых. Она потребует от вас терпения, силы характера и гибкости. Однако, есть набор базовых правил, которые отлично себя зарекомендовали. Часть из них желательно сделать своими привычками и использовать для любого проекта, это будет полезно, даже если в нем нет саботёров или других проблем. Используйте его как чек-лист:

  1. Документирование. Все изменения и важные события должны быть записаны.
  2. Дисциплина. Известный всем регламент общих собраний и понятная иерархия принятия решений.
  3. Если конфликт нужен — его нельзя избегать.
  4. Не стоит конфликтовать по пустякам.
  5. Вовлекайтесь в проект, слушайте и задавайте наводящие вопросы.
  6. Если в компании есть саботёр — сделайте его «заложником» проекта.

Теперь давайте остановимся на каждом пункте более подробно.

Документирование. Это самое эффективное оружие против саботажа. Оно гарантирует, что вас не смогут обмануть, перекрутить факты, подставить. Если обязанности каждого участника проекта прописаны в определённом документе — сотруднику будет сложно от них откреститься. Это же касается принятых решений, описания задач и установленных сроков.

Дисциплина и регламент собраний. Не нужно бессмысленных митингов. Если вы требуете дисциплины от команды — убедитесь, что и сами придерживаетесь этих требований. Каждое собрание должно иметь чёткую повестку дня и планироваться заранее. Это поможет избежать траты времени на разговоры ни о чем.

Если конфликт нужен — конфликтуйте. Иногда у вас просто не будет выбора. В этом случае не стоит бояться. На ранних стадиях конфликт может быть даже полезен. Он позволяет выявить скрытые обиды и разобраться в вопросах, которые в противном случае могли и не всплыть, но главное — конфликт предотвращает замалчивание. Накопленные проблемы могут в дальнейшем привести к более серьёзным последствиям, чем просто разговор на повышенных тонах.

Не конфликтуйте по пустякам. Не смотря на все доводы, изложенные в предыдущем абзаце, иногда ссориться и выяснять отношения совсем не обязательно. Не нужно говорить каждому человеку о том, что вас в нем не устраивает и по долгу спорить о мелочах. Будьте более терпимыми и доброжелательными и приучайте к этому команду. В миролюбивой и позитивной атмосфере саботёру действовать гораздо сложнее.

Вовлекайтесь, слушайте, задавайте наводящие вопросы. Это всегда помогает. Если вы вовлечены в проект и внимательно слушаете каждого участника — легче обратить внимание на тревожные звоночки. Ещё больше поможет подробный разбор конкретных ситуаций с сотрудниками и умение задавать правильные вопросы.

Под наводящими вопросами я имею ввиду такое построение диалога:

— Что случиться, если пользователь введёт числа в поле для фамилии?
— Может я сейчас спрошу глупость, но разве этот риск более серьёзный чем то, что пользователь введёт числа в поле имени или неверную информацию в поле адреса, которое мы тоже не защищали?

Подобный встречный вопрос не оскорбит собеседника, но поможет выявить деструктивное поведение или вернуть диалог в более продуктивное русло. Адекватный собеседник ответит на это согласием и не станет дальше тратить время на мелочи или чётко объяснит важность своей позиции. Саботёр будет продолжать говорить ни о чем, избегая прямого ответа на поставленный вопрос. Например, он скажет:

Мы обязаны защищать систему от любого некорректного взаимодействия. Чисел в фамилии быть не должно.
— Разве числа единственная возможная форма опечатки? Мне кажется, буквенные опечатки распространены больше.
— Но мы можем избежать хотя бы чисел.
— Есть ли в этом смысл, если другие опечатки не будут идентифицированы?
— Это должно быть стандартом для проверки…

И так далее. Подобные нерелевантные ответы и уходы от вопроса — примеры деструктивного поведения. Плюс в том, что когда такой диалог возникает на собрании, то все члены команды слышат вопросы и ответы и могут быть уверены, что каждое решение принимается взвешенно и на основании фактов.

Сделайте саботёра заложником проекта. Предупреждаю, эта стратегия работает не всегда. Однако, если диверсии вызваны тем, что человек считает себя ненужным и покинутым — очень важно дать ему почувствовать обратное. Мы все хотим ощущать свою важность и востребованность. Дайте негативно настроенному человеку понять, что к его мнению прислушиваются и с ним считаются и он изменит своё отношение к проекту. Иногда, такие люди в дальнейшем так загораются идеей, что становятся евангелистами продукта и компании.

Помните, что противодействовать саботажу сложно. Это длительный процесс, который требует больших затрат энергии и времени. Однако, если вы руководитель проекта или бизнеса — игра стоит свеч. Напоследок скажу пару слов о том, как предотвратить возникновение деструктива в команде, так как профилактика — лучшее лечение. На самом деле тут все довольно банально и в этом вопросе сложно изобрести велосипед.

Правильно стройте свою команду. Возможно, критерии отбора людей в компанию должны быть более строгими. Нужно проверять сотрудников не только на наличие необходимых технических скилов, но и на то, что они разделяют корпоративную этику и подходят по темпераменту.

Прислушивайтесь к тому, что говорят сотрудники. Реагируйте на просьбы и жалобы. Конечно, недовольные будут всегда, но возможно вы найдёте способ удовлетворить их потребности без особых потерь со стороны компании.

Поощряйте совместные активности помимо работы и сами принимайте в них участие. Конечно, никто не предлагает вам в обязательном порядке всем коллективом пить пиво каждую пятницу, но подобные вещи действительно укрепляют командный дух. Единственное условие, избегайте ситуаций, когда команда разбивается на группки и менеджмент общается только между собой, разработчики садятся отдельно и не включаются в общую беседу, дизайнеры вообще не приходят и так далее. Такой тимбилдинг скорее способствует возникновению диверсий, чем защищает от них.

Не хочу заканчивать эту статью советами, боюсь, вы уже от них устали. Да и, к сожалению, нельзя передать весь опыт в 2000-ах слов. Поэтому прикреплю внизу отрывок из сериала Silicon Value — отличный пример настоящего саботажа в IT проекте. Наслаждайтесь.