Увольнять нельзя помиловать

Привет, меня зовут Настя Зеленкова, и я HR Partner в FinTechLab, выстраиваю HR-процессы с нуля в IT и не в IT-компаниях. 

По опыту скажу, что увольнять, а потом искать нового сотрудника для компании дорого. Гораздо эффективнее научиться выявлять проблему заранее и совместно прорабатывать её. В статье поделюсь опытом своей работы: как избежать увольнения сотрудника, как подстраховаться заранее, а если избежать не получится — то как попрощаться с человеком максимально экологично.

Когда увольнять надо, но страшно

Начну с кейса: ко мне за консультацией обратился руководитель, чья сотрудница была заподозрена в том, что в рабочее время она выполняла работу для другой компании. Позже это подтвердилось. Как оказалось, сама сотрудница часто говорила, что ей неинтересно работать на текущей должности, и она не видит своего будущего в этой компании. 

Дальше у нас произошел диалог между мной (Я) и руководителем (Р):

Р: Я хочу уволить эту сотрудницу. 

Я:  Почему не увольняете? Что вас останавливает?

Р: Мне страшно, так как она отвечает за важное направление, связанное с данными и аналитикой.

Я: Приносит ли сотрудница пользу для компании? Вы ни разу не упомянули, что она профессиональна и положительно влияет на развитие своего направления. Правильно ли я поняла, что единственная причина, по которой она еще не уволена, это ваш страх?

Р:  Да, все так.

Я: Давайте представим, что вы ее уволили. Что самое худшее может произойти в связи с ее уходом?

Р: Слив информации конкурентам. 

Я:  Хорошо, давайте посмотрим на разные сценарии. Можно продолжать бояться и никого не увольнять — тогда ущерб для команды и бизнеса будет расти. А можно взять на себя ответственность и попрощаться с сотрудником. Ваш страх вполне обоснован, но худших сценариев можно избежать, заранее подготовившись: описать риски, связанные с выходом сотрудницы из компании, ограничить доступ к конфиденциальной информации, подготовить замену. 

В ситуации, подобной той, что я только что описала, работать нужно в первую очередь с опасениями руководства: помочь компании и менеджеру рассмотреть разные сценарии решения ситуации и найти выход при котором все выигрывают. 

Другой кейс. В команде есть сотрудник, который делает свою работу хорошо, но при этом систематически нарушает субординацию, политики компании, график работы. Что делать? С одной стороны, есть успехи в работе и хороший личный результат KPI — он влияет и на командный. С другой стороны, сотрудник игнорирует внутренние правила, что сказывается на остальных: «Почему ему можно, а мне нет».

Здесь нужно здраво оценить пользу и вред, и если вред на чаше весов перевешивает — сначала нужно урегулировать проблему, и только потом, если все принятые меры (гибкий подход, удаленная работа, поощрения) не сработали, прощаться. 

При увольнении важна стратегия:

1. Менеджер должен сообщить HR-у о проблеме и своих опасениях, как только они появились.
2. Если менеджер или сам сотрудник точно принял решение о прекращении сотрудничества, менеджеру нужно проанализировать риски от этого увольнения, например, незарелизенный вовремя проект, утечка конфиденциальных данных, или сотрудника некем заменить, потому что у других членов команды нет той экспертизы и знаний.
3. Риски выявили — теперь их нужно проработать. Стоит подумать, где можно «подстелить соломку»: быстро вывести нового сотрудника, назначить временным ответственным за этот участок работы кого-то из команды. Также можно попросить увольняемого сотрудника описать техническую документацию или сделать серию видеоуроков. Передать дела другому ответственному, объяснив все подробно и ответив на вопросы. 

Как проработать риски заранее 

Еще один страх руководителя — уволить сотрудника с высокой квалификацией, ведь «такого специалиста мы больше нигде не найдем». Точно такого же — нет, а человека с похожими скилами и опытом — вполне вероятно. Я не люблю фразу «незаменимых людей нет», но в работе она объективна. 

Если человек, которого хотят уволить, — важный сотрудник (без него один или несколько процессов просто «зависнет») — это тревожный звоночек. Значит, менеджмент в команде выстроен без учета возможных рисков и «узких мест». Чтобы не создавать «незаменимого сотрудника», HR-у нужно заранее формировать кадровый резерв, а процессы внутри команды должны быть отлажены и описаны.

Еще один кейс. Сотрудник приходит к HR-у и говорит: «Я не хочу работать в этой компании, здесь я не чувствую, что обо мне заботятся, мне не нравится, как выстроены процессы. Я пока не увольняюсь, буду работать, но свою карьеру и дальнейший рост здесь не вижу». Здесь важно, чтобы HR задал уточняющие вопросы, например: «Что именно не так в процессах, какого отношения ты ждешь, что для тебя является проявлением заботы?» 

Если сотрудник не дает конкретики с которой можно было бы работать, у HR-а может возникнуть недоумение, так как политика компании — это полная поддержка и уступки при непредвиденных обстоятельствах в жизни сотрудника. 

В такой ситуации у HR-а два варианта:

1. Можно ничего не делать — ведь сотрудник не увольняется, а по факту, просто поделился переживаниями. 
2. Можно начать работать с поступившей информацией. Формулировки от членов команды, в которых содержатся «не знаю, не вижу, не хочу, не могу, не буду», нельзя оставлять без внимания. В этой ситуации правильным решением для HR-а будет подстраховаться и создать кадровый резерв: присмотреться к тем, кто уже есть в команде, или открыть вакансию в этом отделе. Поиск кандидата происходит достаточно прозрачно: от сотрудника, который не видит себя в компании, ничего не скрывают. Человеку говорят примерно так: «Мы хотим открыть дополнительную вакансию, чтобы снизить нагрузку на тебя. Ты сможешь передать часть рутинных задач на новичка, возможно это поможет тебе почувствовать заботу, и брать задачи на рост». 

Сотрудника это не ущемляет, ведь никто не нанимает людей за его спиной. Более того, его можно привлекать к проверке тестовых заданий и участию в собеседованиях с кандидатами, исполнять роль наставника для новичка — и отметить эту работу бонусом. 

В итоге, если сотрудник все-таки решит уйти — на его место уже будет человек, который перехватит работу; если продолжит сотрудничество — отлично, новичок тоже никуда не уйдет, и таким образом в команде будет больше на одного специалиста. Задач на всех хватит, и к тому же появится время на описание процессов или автоматизацию.

Один из трендов в HR в 2022 году по версии Academy To Innovate HR — это подготовка к возможным негативным сценариям. С увольнением как и с болезнью: легче предупредить, чем потом ее долго и нудно лечить. Иногда превентивные меры настолько просты, что не повлияли бы на процесс работы негативно и не отняли слишком много сил менеджеров, но предотвратили бы увольнение. 

Что помогает в профилактике увольнений:

1. Периодически проводить one-to-one. Благодаря ни к чему не обязывающим вопросам можно многое узнать о человеке: о его well-being, личных проблемах, отношениях в команде. Вопросы могут быть разными, вот примерный список:
2. Поговорить о проблемах и проработать их. Можно привлечь психолога, если руководство выделяет или готово выделить на него бюджет. И делитесь практиками, к которым прибегаете сами — ведь искреннее желание помочь всегда ценно. 
3. Предложить взять отпуск. Кому из нас не хотелось взять и уволиться, просто потому что устали? Возможно, все не так уж плохо, и человек готов и дальше работать, только именно сейчас у него закончилось «топливо». Все сотрудники, конечно, знают о «благе отпуска», но иногда забывают о нем в водовороте задач. Многим кажется, что лучше не останавливаться, когда они вошли в ритм, или что без них проект развалится. Сотрудникам нужно напоминать об отпусках, и, возможно, они всерьез задумаются, раз сам менеджер или эйчар говорит об этом. Я иногда пишу ребятам в личные сообщения «Привет. У тебя есть N дней отпуска. Не забывай об этом, ведь отпуск — один из методов профилактики выгорания». 
4. Дать кандидату на увольнение ассистента из штата как дополнительный ресурс в помощь, если человек хочет уйти из-за усталости. Гиперответственность часто приводит к проблемам на работе, которые потом выливаются в увольнения. В какой-то момент сотрудник перестает справляться, не выдерживает давления рабочих задач, а признаться в этом никому не может, ведь трудоголик никогда не скажет, что он трудоголик. Вариант с помощником снизит нагрузку на такого сверхответственного сотрудника. Напоминайте, что у сотрудника есть возможность обратиться за поддержкой —  объясните, что все ценят его экспертность и хотят, чтобы ему было комфортно работать. 
5. Подыскать сотруднику другую область работы в рамках компании. Иногда человек устал работать в одном направлении и хочет уволиться, потому что не видит развития, и ошибочно считает, что единственный путь — это увольнение. Нужно убедиться, что сотрудники знают обо всех возможностях роста внутри компании: не только вертикально, но и горизонтально, меняя роль, проекты, команды, направление.

Если сотрудник изъявил желание уволиться, менеджер должен поговорить, узнать истинные мотивы (выгорание, конфликты в команде, потеря интереса) и предложить варианты, которые могут поменять решение.

Если человек непреклонен и говорит «Это мое окончательное решение», не нужно перегибать с убеждениями остаться. Лучше приступить к обсуждению выхода из компании, условиях и пожеланиях. Какой бы ни была причина ухода и в каких бы настроениях это не происходило — сотрудник должен чувствовать поддержку, пока он еще в компании. Например, предложите поддержку при выходе, сами порекомендуйте данного сотрудника другим компаниям или помогите ему с поиском хороших вакансий. Позвольте ему поработать удаленно или ходить на собеседования в рабочее время. Конечно, предлагая такое содействие, компания справедливо ждет подобного отношения и со стороны сотрудника. 

После заявления об уходе, сотрудник должен отработать еще какое-то время. Обычно это 2 недели, но есть контракты, в которых прописано что-то вроде «Если сотрудник работает в компании больше двух лет на позиции Senior и выше, он обязан предупредить о своем решении за 1-2 месяца. Если он этого не сделает, компания оставляет за собой право не выплатить зарплату или выписать штраф в размере нанесенного компании ущерба». 

Когда увольнять все-таки нужно, и как сделать это правильно 

Увольнение редко случается «на ровном месте». Могут пройти месяцы от момента, когда что-то пошло не так, до ухода сотрудника из компании. Первый сигнал — сотрудник начинает нарушать какие-то корпоративные правила, хотя раньше с ним таких проблем не было. Человек без видимых причин поздно приходит на работу, рано уходит, берет много больничных, а справку предоставить не может, отсутствует в рабочее время в чатах, не отвечает в рабочее время на рабочие вопросы, или появляются work times в дополнение к рабочему дню. 

Другой тревожный признак — снижение эффективности в работе. Сотрудник срывает сроки, не доводит задачи до конца, не выполняет KPI, хотя видимых причин для такого поведения нет. 

Третий звоночек — на попытки поговорить о проблеме, сотрудник закрывается, боится сказать правду, начинает грубить и манипулировать, так как хочет что-то скрыть.

Катализатором к бесповоротному прощанию с сотрудником могут послужить две серьезные причины:

1. Употребление запрещённых веществ в рабочее время. В 21 веке мы не застрахованы от случаев, когда сотрудник думает, что это помогает ему быть продуктивным, но в итоге, это отражается на способности мыслить, анализировать, выполнять свою работу.
2. Параллельная работа на другую компанию, когда это не согласовано и нарушает условия контракта. 

Процесс увольнения в компании должен быть налажен. Как только сотрудник сообщил менеджеру, что хочет уволиться либо менеджер принял решение об увольнении, информацию обязаны передать в HR-отдел. Если сотрудник пришел сначала к HR-у, то уже HR должен сообщить менеджеру и руководителю, причем не просто поставить их перед фактом, а сразу дать фидбек и возможные варианты решения ситуации. 

Зачем вести статистику увольнений

Для статистики и понимания общей картины увольнений в компании HR собирает данные, например, с помощью Google-форм. В таких опросниках около 20 вопросов, каждая компания составляет их под свои потребности. Сотрудникам уже нечего терять, и они дают полные и честные ответы. 

Обычно я прошу ответить на вопросы:

Я отправляю 2 опросника: один — сотруднику, другой — руководителю, чтобы увидеть обе картины происходящего. В большинстве случаев версии будут отличаться. Например, сотрудник укажет, что его не ценят и дают слишком большой объем работы, а руководитель — что сотрудник не хочет брать на себя ответственность и развиваться.

Хорошо делать срез такой информации за определенный период, чтобы выявить наиболее частую причину увольнения и проработать ее. Без упорядоченных объективных данных, дальнейшие действия будут бесполезны, а работать с причиной эффективнее, чем с последствиями. 

Скажем, HR пришел в компанию и старается наладить процессы: проводит беседы с сотрудниками, высылает формы с опросами, касающимися увольнения. Но у него нет данных о сотрудниках, которые увольнялись до того, как HR пришел на работу. А ведь это важный и большой пласт информации, который может показать реальные проблемы. Чтобы собрать нужную статистику, можно связаться с бывшими сотрудниками компании и расспросить о причинах увольнения, объяснив, что это поможет наладить внутренние процессы. 

Увольнять нельзя помиловать: где же поставить запятую

Главное — не уволить «по-красивому», а предотвратить увольнение, если это возможно. Если попытки вернуть у сотрудника желание остаться в компании ни к чему не привели, нужно прощаться, но так, чтобы сделать этот процесс win-win.

Увольнение — это стресс: как для сотрудника, который уходит, так и для компании, которая остается без сотрудника, а любые отношения, в том числе и рабочие, нужно уметь заканчивать экологично и по-человечески.