Звільняти не можна помилувати

5 May 2022

  • Автор: Анастасія Зеленкова

  • Складність: легко

  • Час: 8 хв

Привіт, мене звати Настя Зеленкова, і я HR Partner у FinTechLab, вибудовую HR-процеси з нуля в IT та не в IT-компаніях.

З досвіду скажу, що звільняти, а потім шукати нового співробітника для компанії дорого. Набагато ефективніше навчитися виявляти проблему заздалегідь та спільно опрацьовувати її. У статті поділюся досвідом своєї роботи: як уникнути звільнення співробітника, як підстрахуватися заздалегідь, а якщо уникнути не вдасться, то як попрощатися з людиною максимально екологічно.

Коли звільняти треба, але страшно

Почну з кейсу: до мене за консультацією звернувся керівник, чия співробітниця була запідозрена в тому, що в робочий час вона виконувала задачі для іншої компанії. Пізніше це підтвердилося. Як виявилось, сама співробітниця часто говорила, що їй не цікаво працювати на поточній посаді, і вона не бачить свого майбутнього в цій компанії.

Далі у нас відбувся діалог між мною (Я) та керівником (К):

К: Я хочу звільнити цю співробітницю.

Я: Чому ж не звільняєте? Що вас зупиняє?

К: Мені страшно, адже вона відповідає за важливий напрямок, пов’язаний з даними та аналітикою.

Я: Чи приносить співробітниця користь для компанії? Ви жодного разу не згадали, що вона професійна та позитивно впливає на розвиток свого напряму. Чи правильно я зрозуміла, що єдина причина, через яку вона ще не звільнена, це ваш страх?

К: Так, все вірно.

Я: Уявімо, що ви її звільнили. Що найгірше може статися у цьому випадку?

К: Злив інформації конкурентам.

Я: Добре, погляньмо на різні сценарії. Можна продовжувати боятися і нікого не звільняти — тоді збитки для команди та бізнесу зростатимуть. А можна взяти на себе відповідальність та попрощатися зі співробітницею. Ваш страх цілком обґрунтований, але найгірших сценаріїв можна уникнути, заздалегідь підготувавшись: описати ризики, пов’язані з виходом співробітниці з компанії, обмежити доступ до конфіденційної інформації, підготувати заміну.

У ситуації, подібній до тієї, що я щойно описала, працювати потрібно в першу чергу з побоюваннями керівництва: допомогти компанії і менеджеру розглянути різні сценарії вирішення ситуації та знайти вихід при якому всі виграють.

Інший кейс. У команді є співробітник, який добре працює, але водночас систематично порушує субординацію, політики компанії, графік роботи. Що робити? З одного боку, є успіхи в роботі та добрий особистий результат KPI — він впливає і на командний. З іншого боку, співробітник ігнорує внутрішні правила, що позначається на інших людях з команди: «Чому йому можна, а мені ні».

Тут потрібно тверезо оцінити користь і шкоду, і якщо шкода переважує — спочатку потрібно врегулювати проблему, і лише потім, якщо не спрацювали всі вжиті заходи (гнучкий підхід, віддалена робота, заохочення) — прощатися.

При звільненні важлива стратегія:

  1. Менеджер повинен повідомити HR-у про проблему та свої побоювання, як тільки вони з’явилися.
  2. Якщо менеджер або сам співробітник точно прийняв рішення про припинення співпраці, менеджеру потрібно проаналізувати ризики від цього звільнення, наприклад, незарелізений вчасно проект, витік конфіденційних даних або співробітника нікому замінити, тому що інші члени команди не мають тієї експертизи та знань.
  3. Ризики виявили — тепер їх треба опрацювати. Варто подумати, де можна «підстелити соломку»: швидко вивести нового співробітника, призначити тимчасовим відповідальним за цю ділянку роботи когось із команди. Також можна попросити співробітника, який звільняється, описати технічну документацію або зробити серію відеоуроків. Передати справи іншому відповідальному, пояснивши все докладно та відповівши на запитання.

Як опрацювати ризики заздалегідь

Ще один страх керівника — звільнити співробітника з високою кваліфікацією, адже «такого фахівця ми більше ніде не знайдемо». Точно такого ж — ні, а людину зі схожими скілами та досвідом — цілком імовірно. Я не люблю фразу «незамінних людей немає», але в роботі вона об’єктивна.

Якщо людина, яку хочуть звільнити, — важливий співробітник, і без нього один чи кілька процесів просто «зависне» — це тривожний дзвіночок. Скоріше за все, менеджмент у команді збудований без урахування можливих ризиків та «вузьких місць». Щоб не створювати «незамінного співробітника», HR-у потрібно заздалегідь формувати кадровий резерв, а процеси всередині команди повинні бути налагоджені і описані.

Ще один кейс. Співробітник приходить до HR-а і каже: «Я не хочу працювати в цій компанії, тут я не відчуваю, що про мене дбають, мені не подобається, як побудовані процеси. Поки я не звільняюся, працюватиму, але свою кар’єру і подальше зростання тут не бачу». 

Тут важливо, щоб HR поставив уточнюючі питання, наприклад: «Що саме не так у процесах, якого ставлення ти очікуєш, що для тебе є проявом турботи?» Якщо співробітник не дає конкретики з якою можна було б працювати, у HR-а може виникнути здивування, оскільки політика компанії — це повна підтримка та поступки за непередбачених обставин у житті співробітника.

У такій ситуації у HR-а два варіанти:

  1. Можна нічого не робити — адже співробітник не звільняється, а просто поділився переживаннями.
  2. Можна почати працювати з інформацією, що надійшла. Фрази від членів команди, в яких є «не знаю, не бачу, не хочу, не можу, не буду», не можна лишати без уваги. У цій ситуації правильним рішенням для HR-а буде підстрахуватися та створити кадровий резерв: придивитися до тих, хто вже є в команді, або відкрити вакансію у цьому відділі.
    Пошук кандидата відбувається досить прозоро: від співробітника, який не бачить себе у компанії, нічого не приховують. Людині кажуть приблизно так: «Ми хочемо відкрити додаткову вакансію, щоб знизити навантаження на тебе. Ти передаш частину рутинних завдань на новачка, можливо, це допоможе тобі відчути турботу і брати завдання на зріст».

Співробітника це не обмежує, адже ніхто не наймає людей за його спиною. Більше того, його можна залучати до перевірки тестових завдань та участі у співбесідах з кандидатами, виконувати роль наставника для новачка і відзначити цю роботу бонусом.

У результаті, якщо співробітник все-таки вирішить піти — на його місце вже буде людина, яка перехопить роботу; якщо продовжить співпрацю — чудово, новачок теж нікуди не піде, і таким чином у команді буде на одного спеціаліста більше. Завдання на всіх вистачить, і до того ж з’явиться час на опис процесів або автоматизацію.

Один із трендів у HR у 2022 році за версією Academy To Innovate HR — це підготовка до можливих негативних сценаріїв. Зі звільненням як і з хворобою: легше попередити, ніж потім довго і нудно лікувати. Іноді превентивні заходи настільки прості, що не вплинули б на процес роботи негативно і не відібрали занадто багато сил менеджерів, але запобігли б звільненню.

Що допомагає у профілактиці звільнень:

  1. Періодично проводити one-to-one. Завдяки простим питанням, можна багато дізнатися про людину: про її well-being, особисті проблеми, відносини в команді. Питання можуть бути різними, ось приблизний список:питання для one-to-one
  2. Поговорити про проблеми та опрацювати їх. Можна залучити психолога, якщо керівництво виділяє чи готове виділити на нього бюджет. І діліться практиками, до яких вдаєтеся самі — адже щире бажання допомогти завжди цінне.
  3. Запропонувати взяти відпустку. Кому з нас не хотілося час від часу  звільнитися через втому? Можливо, все не так уже й погано, і людина готова й надалі працювати, просто зараз у неї закінчилося «паливо». Всі співробітники, звичайно, знають про право на відпустку, але іноді забувають про нього у вирі завдань. Багатьом здається, що краще не зупинятися, коли вони увійшли до ритму, або без них проект розвалиться. Співробітникам потрібно нагадувати про відпустки, і, можливо, вони серйозно замисляться, якщо сам менеджер чи ейчар говорить про це. Я іноді пишу хлопцям особисті повідомлення «Привіт. Ти маєш N днів відпустки. Не забувай про це, адже відпустка — один із методів профілактики вигорання».
  4. Дати кандидату на звільнення асистента зі штату як додатковий ресурс для допомоги, якщо людина хоче піти через втому. Гіпервідповідальність часто призводить до проблем на роботі, які потім виливаються у звільнення. Якоїсь миті співробітник перестає справлятися, не витримує тиску робочих завдань, а зізнатися в цьому нікому не може, адже трудоголік ніколи не скаже, що він трудоголік. Варіант із помічником знизить навантаження на такого надвідповідального співробітника. Нагадуйте, що співробітник має можливість звернутися за підтримкою — поясніть, що всі цінують його експертність і хочуть, щоб йому було комфортно працювати.
  5. Підшукати співробітнику іншу сферу роботи в рамках компанії. Іноді людина втомилася працювати в одному напрямку і хоче звільнитися, тому що не бачить розвитку, і помилково вважає, що єдиний шлях — це звільнення. Потрібно переконатися, що співробітники знають про всі можливості зростання всередині компанії: не тільки вертикально, а й горизонтально, змінюючи роль, проекти, команди, напрямок.

Якщо співробітник виявив бажання звільнитися, менеджер повинен поговорити, дізнатися про справжні мотиви (вигорання, конфлікти в команді, втрата інтересу) і запропонувати варіанти, які можуть змінити рішення.задача HR-a при звільненні

Задача менеджера або HR-а: з’ясувати, що відбувається — спробувати згладити ситуацію —  повернути співробітника до переговорів.

Якщо людина непохитна і каже: «Це моє остаточне рішення», не треба перегинати з переконаннями залишитися. Краще розпочати обговорення виходу з компанії, умов та побажань. Якою б не була причина догляду і в яких настроях це не відбувалося — співробітник повинен відчувати підтримку, поки він ще в компанії. Наприклад, запропонуйте підтримку при виході, самі порадьте цього співробітника іншим компаніям або допоможіть йому з пошуком хороших вакансій. Дозвольте йому працювати віддалено або ходити на співбесіди в робочий час. Звичайно, пропонуючи таке сприяння, компанія справедливо чекає на подібне відношення і з боку співробітника.

Після заяви про звільнення співробітник повинен відпрацювати ще якийсь час. Зазвичай це 2 тижні, але є контракти, в яких прописано щось на кшталт: «Якщо співробітник працює в компанії більше двох років на позиції Senior і вище, він зобов’язаний попередити своє рішення за 1-2 місяці. Якщо він цього не зробить, компанія залишає за собою право не виплатити зарплату або виписати штраф у розмірі завданих компанії збитків».

Коли звільняти все-таки потрібно і як зробити це правильно

Звільнення рідко трапляється «на рівному місці». Можуть пройти місяці від того моменту, коли щось пішло не так, до виходу співробітника з компанії. Перший сигнал — співробітник починає порушувати якісь корпоративні правила, хоча раніше з ним таких проблем не було. Людина без видимих ​​причин спізнюється на роботу, рано йде, бере багато лікарняних, а довідку надати не може, відсутня у робочий час у чатах, не відповідає у робочий час на робочі питання, або з’являються work times на додаток до робочого дня.

Інша тривожна ознака — зниження ефективності в роботі. Співробітник зриває терміни, не доводить завдання до кінця, не виконує KPI, хоча видимих ​​причин для такої поведінки немає.

Третій дзвіночок — на спроби поговорити про проблему, співробітник закривається, боїться сказати правду, починає грубити та маніпулювати, бо хоче щось приховати.

що робити якщо співробітник став гірше працювати

Каталізатором до безповоротного прощання зі співробітником можуть стати дві серйозні причини:

  1. Вживання наркотичних та психотропних речовин у робочий час. У 21 столітті ми не застраховані від випадків, коли співробітник думає, що це допомагає йому бути продуктивним, але в результаті позначається на здатності мислити, аналізувати, виконувати свою роботу.
  2. Паралельна робота на іншу компанію, коли це не узгоджено та порушує умови договору.

Процес звільнення у компанії має бути налагоджений. Як тільки співробітник повідомив менеджеру, що хоче звільнитися або менеджер ухвалив рішення про звільнення, інформацію зобов’язані передати до HR-відділу. Якщо співробітник прийшов спочатку до HR-а, то вже HR повинен повідомити менеджера та керівника, причому не просто поставити їх перед фактом, а відразу дати фідбек та можливі варіанти вирішення ситуації.

Навіщо вести статистику звільнень

Для статистики та розуміння загальної картини звільнень у компанії HR збирає дані, наприклад, за допомогою Google-форм. У таких опитуваннях близько 20 питань, кожна компанія створює їх під свої потреби. Співробітникам уже нема чого втрачати, і вони дають повні та чесні відповіді.

Зазвичай я прошу відповісти на запитання:

питання при звільненні

Я надсилаю 2 опитувальники: один — співробітнику, інший — керівнику, щоб побачити обидві картини того, що відбувається. Найчастіше, версії будуть відрізнятися. Наприклад, співробітник напише, що його не цінують і дають надто великий обсяг роботи, а керівник — що співробітник не хоче брати на себе відповідальність та розвиватися.

Добре робити зріз такої інформації за певний період, щоб виявити найчастішу причину звільнення та опрацювати її. Без упорядкованих об’єктивних даних подальші дії будуть марними, а працювати з причиною ефективніше, ніж із наслідками.

Скажімо, HR прийшов у компанію і намагається налагодити процеси: проводить бесіди зі співробітниками, надсилає форми з опитуваннями щодо звільнення. Але він не має даних про співробітників, які звільнялися до того, як HR прийшов на роботу. Адже це важливий і великий пласт інформації, який може показати реальні проблеми. Щоб зібрати потрібну статистику, можна зв’язатися з колишніми співробітниками компанії та розпитати про причини звільнення, пояснивши, що це допоможе налагодити внутрішні процеси.

Звільняти не можна помилувати: де ж поставити кому

Головне — не звільнити «по-красивому», а запобігти звільненню, якщо це можливо. Якщо спроби повернути співробітнику бажання залишитись у компанії ні до чого не привели, потрібно прощатися, але так, щоб зробити цей процес win-win.

Звільнення — це стрес: як для співробітника, який йде, так і для компанії, яка залишається без співробітника, а будь-які стосунки, у тому числі й робочі, потрібно вміти закінчувати екологічно та по-людськи.

PM Soft Skills

Анастасія Зеленкова

HR-консультант з практичним досвідом понад 5 років. Зараз HR Partner у The FinTechLab. Авторка курсу «оцінка 360 - оцінювай самостійно». Практик з досвідом впровадження HR-метрик, опитувань, побудови процесів у компаніях з кількістю співробітників 20-3500. Працювала у таких компаніях, як Netpeak Group, Autodoc, Delta Wilmar&Чумак.