Если РМ хочет качественно руководить проектом, недостаточно развивать только «вертикаль» управленческих навыков, оставаясь I-shaped. Чтобы профессионально расти и быть востребованным на рынке вакансий, РМ-у нужно изучать смежные «горизонтальные» области: в первую очередь, процесс разработки, то есть, «приобретать T-shape форму».
Дальше менеджер проекта может эволюционировать в настоящего профессионала — X-shaped управленца, эксперта в двух и больше областях, который знает, как обеспечить нужное качество продукта в рамках бюджета и дедлайнов.
X-shaped — это не очередной «модный» термин, а конкретное требование рынка к кандидатам выше junior project manager. В статье рассказали как пройти путь от I-shaped до X-shaped специалиста.
I-shaped — управленческие навыки
Буква «I» в слове I-shaped означает глубокую экспертизу в управлении проектом. I-shaped менеджер умеет мотивировать людей, знает как построить взаимодействие в команде, отследить эффективность работы и поддержать каждого в профессиональном развитии.
Фундаментальные требования к тому, чтобы прокачивать I-shaped вертикаль — это лидерские качества, развитые навыки коммуникации, а также способность к анализу, планированию и оценке:
- Лидерство. Способность мотивировать людей и руководить командой, а не просто контролировать ход проекта. Лидер думает о долгосрочной перспективе и концентрируется на стратегических целях, стремится управлять так, чтобы команда вдохновлялась самостоятельно делать правильные вещи.
- Коммуникация. Одна из главных целей общения — убедиться, что стейкхолдеры и проектные команды точно понимают происходящее, знают об ожидаемых результатах или ключевых требованиях.
- Ведение переговоров и разрешение конфликтов. Умение договариваться помогает согласовывать сроки и результаты со стейкхолдерами, привлекать дополнительные ресурсы, мотивировать команду работать усерднее. Лица, заинтересованные в проекте, часто хотят противоположных вещей, поэтому так ценится способность РМ-а находить компромисс.
- Планирование и контроль. Умение анализировать, оценивать, составлять план и контролировать выполнение, помогают РМ-у отслеживать цели и ход проекта, от начала до завершения. План показывает — что делать, а контроль — насколько хорошо команда это делает и что изменить, чтобы сделать еще лучше.
РМ с развитыми менеджерскими навыками умеет управлять:
- документацией: договора, деловая переписка, отчетность по проекту;
- ресурсами: людьми, финансами, временем;
- управляет коммуникацией: с клиентами и с командой;
- ходом проекта: от инициации до завершения;
- рисками и зависимостями;
- развитием и мотивацией людей в команде;
- конфликтами и переговорами.
Мало кто из РМ-ов приходит в первый проект с готовым набором навыков, обычно нужные скилы приобретаются постепенно, через опыт других и собственные шишки. Можно прокачивать I-shaped экспертизу быстрее, и учиться более системно при участии ментора на проекте или на курсах с практическими заданиями.
Менеджеру в IT недостаточно только управленческой составляющей, ведь без понимания процессов разработки, трудно общаться с командой, и ставить задачи технарям. Поэтому для каждого I-shaped менеджера в IT наступает время «подтягивать матчасть» и становиться T-shaped.
T-shaped — T means Tech
У Т-shape менеджера уже не один, а два вектора развития: Вертикальный — это экспертиза и компетенция в управленческой сфере. Горизонтальный — знания и навыки в других областях. Чем более развиты оба вектора, тем выше ценность РМ-а на рынке.
Как приобретаются T-shape skills? Помимо выполнения основных рабочих обязанностей, РМ-у нужно интересоваться смежными сферами, чтобы, как минимум, быть на уровне при общении со специалистами.
Например, менеджер не из IT-сферы, придя в IT, по-прежнему хорошо владеет навыками управления и построения команды. Но каждый раз, когда I-shape РМ сталкивается с необходимостью понять, что происходит у ребят, найти общий язык с разработчиками, у него возникают сложности в общении.
Если РМ не вникает в технические детали, он может даже не осознавать, что проблема существует. Например, заказчик выбрал неподходящие технологии, и команда пытается обсудить это с менеджером, но для РМ-а слово «заказчик» звучит как синоним слова «закон», с которым ничего нельзя поделать.
Чтобы доказать свою точку зрения, разработчику придется потратить много времени, долго спорить и приводить аргументы, а это приносит дополнительный стресс команде и не добавляет хорошего отношения к РМ-у.
Поэтому, даже несмотря на менеджерскую экспертность, РМ-у сразу или чуть позже придется изучать техническую составляющую: «наращивать» горизонтальную перекладину буквы «Т», то есть, приобретать знание процессов разработки.
Сигналы, что пора прокачивать техническую экспертизу:
- На все вопросы заказчика у PM-а один ответ: «Сейчас уточню у команды». Хорошо, если на проекте все общаются в чате, и можно спросить быстро, а не «делать умное лицо» и говорить: «Интересный вопрос, я чуть позже на него отвечу, мы, кажется, что-то подобное делали».
- Трудно объяснить клиенту, чем одно решение выгоднее другого или что делают разработчики для решения задач заказчика.
- РМ часто ошибается, адресуя задачу не тому специалисту, потому что слабо понимает, кто за что отвечает в команде.
- Для принятия решений постоянно нужны чужие знания. Если у РМ-а нет экспертизы в разработке, может помочь привлечение тимлида на общение с заказчиком или на собеседование. Но что, если тимлид занят или заболел? Тогда РМ-у придется краснеть на встрече, потому что он не может ответить на технические вопросы.
- РМ неправильно эстимейтит: сложную техническую задачу обещает решить быстро — и срывает сроки, а на простую — отводит лишнее время, потому что не понимает, как работают технологии на проекте.
Если появляются подобные сигналы, значит пора приобретать новые знания. Три первых шага для наращивания экспертизы:
- Начинайте с терминологии. Изучайте технический словарь. Когда программистам не приходится отдельно «переводить» что-то РМ-у, коммуникации ускоряются, а отношение команды меняется в лучшую сторону. Понимание технического глоссария, базовой терминологии нужно не только для общения с командой. РМ — тот человек, который закрывает коммуникационный разрыв между бизнесом и разработкой, может объяснить технические детали заказчику на простых примерах: «на яблочках» или «на котиках». А для этого, нужно самому знать глоссарий.
- Разберитесь, как выглядят термины на практике. Изучение словаря — это начало, а дальше надо понять суть терминологии. T-shaped PM знает не только названия методов, но и сколько времени понадобится, чтобы имплементировать определенную методологию в проект.
Например, программисты часто концентрируются только на разработке функционала, поэтому на тестирование уже не остается времени и желания, а заказчик требует. Так что лучше пойти с обратной стороны: сначала тесты, и под них — написать код.
Для этого есть методология — test-driven development — разработка через тестирование. Это способ, когда девелоперы сначала пишут тесты, а только потом — код, который этими тестами будет проверяться. Процесс кажется запутанным, зато с точки зрения менеджмента, такой способ дает уверенность, что тесты будут написаны обязательно.
- Приходите на технические собрания. РМ на встрече — не просто пассивный слушатель — он инвестирует время в команду: записывает, задает уточняющие вопросы, и старается понять, как все происходящее повлияет на проект. Во время общения девелоперы часто поднимают вопросы, которые позже менеджеру нужно обсудить с заказчиком. Если РМ будет улавливать суть проблемы, просто слушая диалог разработчиков на собрании, то команда будет очень благодарна, что не нужно вторично объяснять вопрос менеджеру.
О базовой технической экспертизе для РМ-ов понятно и с примерами рассказал Tech Lead Леонид Неугодников на dou.ua.
X-shaped — качество в любых обстоятельствах
Когда менеджер прокачал I и T-shaped скилы, появляется возможность расти дальше — развивать экспертизу в двух и больше смежных областях. Конечно, понимание процессов разработки увеличивает шансы найти хорошую работу, но техническая экспертиза — это уже must have для менеджеров в IT.
Заказчикам и компаниям нужнее X-shaped специалисты — те, кто умеют анализировать рынок, работать с требованиям и поставлять качественный продукт.
Для успеха любого проекта понадобится предварительное выявление и анализ клиентских запросов. От того, как будет выполнен сбор требований, зависят будущие задачи для всей команды. Если неправильно выявить и описать потребности стейкхолдеров, в итоге может получиться продукт, не нужный заказчику.
Конечно, выявлять требования — это задача бизнес-аналитика, только часто бывает так, что вакансия ВА на проекте не открыта, и эту роль выполняет РМ. И в этой ситуации, чтобы правильно понимать стейкхолдеров, приоритизировать клиентские запросы и проектировать под них решения, X-shaped менеджеру не обойтись без практических знаний бизнес-анализа.
РМ с пониманием бизнес-анализа:
- умеет не только выяснить, но и правильно зафиксировать требования заказчика с помощью техник документирования, таких как user story и use cases.
- знает, как создавать наглядные модели решений, использует базовые инструменты для прототипирования.
- понимает, как работать с требованиями разных уровней детализации: от самых общих пожеланий заказчика до конкретных запросов к воплощению решения в продукте.
- владеет разными техниками по сбору требований (например, интервью, наблюдение, workshop, мозговой штурм).
Знание и бизнес-анализа, и разработки помогают РМ-у быть связующим звеном между клиентом и командой: С одной стороны, РМ может превратить слишком общие требования заказчика в конкретные задачи для девелоперов. С другой — сумеет на понятном языке объяснить клиенту, чем заняты технические специалисты.
При налаженной работе с требованиями повышается и качество продукта. И если для управления командой РМ-у нужны развитые управленческие навыки, то для оценки качества понадобится еще и понимание процессов тестирования. Потому что, даже в успешном растущем проекте качество может сильно снизится, если у РМ-а недостаточно развиты X-shaped скилы.
Заказчики относятся к вопросам качества достаточно требовательно, и частый запрос от компаний — это менеджер с пониманием QA, способный наладить контроль и поставить нужное качество продукта.
X-shaped PM не пишет тесты, зато умеет:
- построить работу с качеством, даже если в проекте нет тестировщика;
- знает как собеседовать QA и собрать команду под конкретную задачу;
- понимает, как управлять качеством через метрики;
- поддерживает нужный уровень качества, даже если проект быстро растет.
Кажется, что менеджер с X-экспертизой достиг высшего уровня профессионализма, но, на самом деле, всегда найдется новая сфера для освоения. Ведь в IT особенно ценится интерес к смежным областям и способность учиться.
Вместо вывода
Способность управлять проектами включает разные навыки: экспертность в домене, лидерство, планирование, разрешение конфликтов, управление людьми, знание смежных областей.
X-shaped РМ — это специалист, который всегда будет востребован, потому что научился сочетать управленческую экспертную часть с техническими и аналитическими навыками.
Новичок в менеджменте проектов сможет пройти путь до X-shaped, если реально оценит собственные компетенции, запланирует, какие скилы нужно развивать — и начнет работать над ними уже сегодня.