Собеседование на роль Senior PM: вопросы о финансах, контрактах и кризисах

17 июня 2022

  • Автор: Александр Крючков

  • Сложность: нормально

  • Время: 6 мин

Привет! Меня зовут Александр Крючков, в IT уже больше 17 лет, специализируюсь на менеджменте проектов и программ. Сейчас занимаю позицию Presale Director в компании Avenga.

Эта статья завершает цикл для РМ-ов, которые хотят устроится на позицию Senior-a в аутсорсинговой компании. В прошлой статье разбирали вопросы о планировании, трекинге прогресса и работе с изменениями скоупа, а сегодня поговорим, что спрашивают о финансах, контрактах и кризисных ситуациях на проектах. 

Что нужно знать о финансах

Во многих аутсорсинговых компаниях менеджеры, начиная с уровня Middle, отвечают за финансовую сторону проекта. Имеется ввиду не только попадание в оценку бюджета, но и прибыльность — то, как много заработает компания, сделав проект. Работа с финансами — это один из пунктов, которые отличают Senior PM от Middle. Давайте обсудим, что должен знать о финансах РМ, который претендует на позицию Senior-a.

Бюджет проекта

Опытный менеджер понимает, что у клиента и вендора разные понятия о бюджете. Для подрядчика, бюджет — это та сумма, которую заказчик готов потратить на работу над проектом, а также прогноз этой суммы. Для клиента к сумме на разработку добавляются расходы на маркетинг, обучение, подготовку контента, то есть работы, в которых аутсорсинговая компания, как правило, не задействована.

Очень часто заказчики спрашивают, в какой степени они должны будут вовлекаться в проект. Оценку времени клиент включает в свою, внутреннюю, оценку бюджета —  участвуя в проекте, сотрудники клиента получают зарплату, и соответствующая сумма принимается во внимание при выборе вендора.

Прогноз выручки

Когда кандидату задают вопрос: «Как спрогнозировать выручку?» —  первый ответ, который приходит в голову, обычно ошибочный. Например, РМ может сказать, что возьмет оценку бэклога, которую предоставила команда, умножит на рейт и получит бюджет проекта. 

Это не так, потому что в проекте, кроме разработки, есть другие фазы и роли. Например, регрессионное тестирование, стабилизационные спринты, приемка, работа проджект-менеджера и бизнес-аналитика. Необходимо также учитывать метрики производительности (например, фокус-фактор) и утилизации команды.

Вопрос о прогнозе выручки позволяет понять, занимался кандидат расчетом бюджета проекта на практике раньше или нет. Менеджер должен четко рассказать, какие показатели нужно включать в расчеты, и как именно это делает он.

Факторы, влияющие на затраты проекта

Здесь интервьюер хочет понять, как менеджер рассчитывает затраты проекта, в том числе в в разрезе затрат на отдельного сотрудника. Кроме прямого вопроса про структуру затрат проекта, РМ-у могут быть заданы и другие вопросы. 

Например, какие затраты необходимо учитывать при овертаймах, а какие нет. Если в компании есть какая-то норма затрат по аренде офиса на человека, то нужно ли ее учитывать, когда сотрудник работает  в овертайм? То, как ответит кандидат показывает его понимание деталей работы с финансами.

Как учесть затраты на инфраструктуру: офис, технику, ПО?

В большинстве компаний финансовый отдел даст формулу для расчета, список затрат, или даже Excel-шаблон для их правильного учета. Чаще всего  есть некая постоянная сумма, которае затрачивается из расчета на каждого сотрудника, включая офис, технику.      

Повышение прибыльности проекта

Наниматель может задать такой вопрос: «Сейчас маржа проекта 43%, а к следующему кварталу нужно сделать 46%. Как решить задачу, не повышая цену за человеко-час для клиента?». В этом случае менеджер может повлиять на затраты: посмотреть на состав команды и постепенно заменить дорогих сотрудников более дешевыми. 

Другая возможная задача: как определить члена команды, который наиболее негативно влияет на прибыльность проекта? Чтобы ответить, кандидату нужно посчитать стоимость и выручку по каждому члену команды, сравнить их в процентах и увидеть увидеть, у кого ниже маржа. 

Возникает логичный вопрос о рисках для деливери, которые несут такие манипуляции. О них мы поговорим в следующем пункте.

Манипуляции с прибыльностью и риски для деливери

Хороший менеджер должен понимать взаимосвязь между изменением команды и связанными с этим рисками для проекта. 

Представьте, что вы хотите поменять Senior-разработчика, в котором проект уже не нуждается, на Middle-а, и тем самым снизить затраты и повысить прибыльность. Логичный вопрос со стороны интервьюера мог бы звучать так: «На какой стадии проекта или при каких обстоятельствах такие замены производить можно, а  при каких — нельзя?»

Пункты контракта, которые влияют на прибыльность проекта

Следующий вопрос: «Что должно быть написано в контракте, чтобы можно было свободно изменять состав команды с целью повышения прибыльности (или с другими целями)? Что мешает такой замене в типичном аутсорсинговом контракте?»  

Senior РМ занимается контрактами не с юридической точки зрения, а с деливери-стороны. Менеджер должен знать про стандартные положения, такие как период уведомления клиента о замене сотрудника, кто оплачивает время онбординга нового члена команды и т.д.   

Supreme PM баннер

Вопросы о контрактах

В аутсорсинге существуют разные типы контрактов, которые отличаются по зоне ответственности клиента и вендора, а следовательно, и по типам работы РМ-а в проекте. Определить, ориентируется ли кандидат в разных контрактных моделях, работодателю помогают вопросы по следующим пунктам.

Сервисы, которые предоставляют на аутсорсе

На уровне Senior РМ-у уже недостаточно разбираться только в управлении разработкой ПО, необходимо понимание основных аспектов аутсорсингового бизнеса. 

Кандидат должен рассказать о сервисах, которые компания может предоставить клиенту: 

  • Project-Based сервисы, в которых вендор отвечает за выполнение проекта в рамках бюджета и сроков;
  • Team-Based сервисы, в которых вендор отвечает за формирование и предоставление команды в управление клиенту. 

Кроме того, наниматель ожидает услышать, что кандидат имеет хотя бы базовое представление об услугах саппорта и консалтинга и соответствующих контрактных моделях.  

Типы контрактов

Один из любимых вопросов интервьюеров — это отличия между Fixed-Price, Time-and-Materials и Outstaff-контрактами. 

Как правило, кандидаты начинают рассказывать про гибкость, которую дает ТМ или что FP — пережиток прошлого, и его нет в 2022 году, хотя это не так (в различных компаниях доля Fixed-Price-проектов может доходить до 50% от общего числа контрактов). Также распространен миф среди инженеров и менеджеров, что ТМ — это проект с бесконечным бюджетом, где мы «просто тратим деньги клиента». Но необходимо помнить, что у клиента всегда есть ожидания по поводу сроков и затрат, и с ними нужно работать.     

Наиболее правильный ответ об отличиях ТМ и FP — в ТМ-контракте клиент платит за риски по мере их материализации, а в FP определенная часть рисков уже включена в стоимость.   

Когда можно подписывать Fixed Price контракт

Представьте, что вы — представитель аутсорсинговой компании. Какие критерии должны быть выполнены, чтобы вы могли подписать FP контракт без лишнего риска для своего работодателя? Задавая такой вопрос, наниматель ожидает услышать соображения кандидата о степени предпроектной проработки скоупа, границах влияния клиента на процесс разработки и количестве зависимостей между клиентской и аутсорсинговой командами. 

Или другая ситуация: что делать, если клиент хочет подписать очень «большой» FP контракт? Здесь ожидаемым ответом будет предложение разбить контракт на короткие Fixed-Price-итерации с постепенной проработкой скоупа на следующие этапы.

Отличие billing-моделей

Кандидат должен ориентироваться в наиболее часто используемых моделях биллинга, их отличиях, рисках, потенциальном уровне прибыльности и правилах расчета клиентского «чека» в каждой из них. Как минимум ожидается, что РМ может детально прокомментировать модели с почасовыми, помесячными рейтами и используемый в FP-контрактах Milestone-based режим биллинга.

Когда претензия клиента справедлива

претензии клиента

Будет хорошо, если кандидат расскажет, в каком типе контракта та или иная претензия клиента валидна, и ее нужно удовлетворять, а в каком — находится вне зоны ответственности вендора. Если претензия неуместна, то РМ должен продемонстрировать, что может доходчиво и тактично донести до клиента обязанности обеих сторон, закрепленные в контракте. 

На что обращать внимание при составлении контракта

Senior-у рано или поздно приходится ревьюить контракты, участвовать в пресейле, поэтому он должен четко знать, за какие линии в контракте заходить нельзя. На собеседовании нужно показать, что вы сможете ли защитить компанию от излишних рисков при составлении контракта. В перечень излишне рисковых моментов могут входить неоднозначные формулировки, неоправданно большие сроки гарантии, завышенные стандарты качества продукта (или наоборот, их полное отсутствие, например, в FP-контракте), передача избыточной ответственности на плечи вендора. Приведите примеры таких формулировок из своего опыта, если вам еще не приходилось сталкиваться с ревью контрактов ранее, покажите, что можете думать «в нужном направлении».

Вопросы о кризисах на проекте

В кризисных ситуациях на проекте РМ-у приходится действовать быстро, чаще всего под давлением клиента и руководства. При этом нужно уметь защищать интересы команды, компании и собственные, не забывая при этом и о качественном сервисе для клиента. 

Чтобы понять, сможете ли вы справиться с трудностями и ответить на соответствующие вопросы собеседования, подумайте, что вы будете делать в следующих ситуациях:  

  • не успели к дедлайну;
  • есть серьезные дефекты на продакшене;
  • возникла эскалация по любому другому вопросу.

Для работодателя важно, чтобы кандидат мог составить четкий план действий на любой из предложенных  кейсов. 

В этом блоке вопросов особенно стоит обратить внимание на конкретику в ответах. Формулировка «я составлю план выхода из кризиса» не подходит — она слишком абстрактна и не говорит практически ни о чем. А вот ответ типа «Я попрошу инженеров проверить бэкапы и логи, напишу клиенту письмо с объяснением ситуации и предложением откатиться до предыдущей версии, предоставлю список потерянных заказов» покажет, что вы действительно знаете, что делать, и сможете справиться с кризисной ситуацией. 

Вместо вывода

Проблемы могут возникнуть даже у самых опытных PM-ов, но важно то, как вы из них выходите. Отвечая на вопросы интервьюера, делайте акцент на коммуникации и первоочередных действиях. Расскажите, как донесете информацию до клиента, как будете совместно вырабатывать решения, какие каналы коммуникации будете использовать и в какой последовательности. 

Приходя на позицию Senior-а, нужно быть готовым к решению сложных и нестандартных задач, не бояться брать ответственность за свои решения, умело руководить командой, отвечать за прибыльность проекта. Если все это о вас, то постарайтесь выгодно презентовать свои умения работодателю. И помните, чем конкретнее ваши ответы, тем выше шансы успешно пройти собеседование. 

Александр Крючков

17 лет опыта в IT, Senior PM, Program Manager, Head of Presale Сейчас работает Head of Presale в Avenga, до этого был Program Manager в Ciklum. 17 лет опыта в IT, 14 из которых управлял проектами и программами численностью до 120 человек. Специализируется на работе в аутсорсинге разработки программного обеспечения. Спикер и ментор курса Supreme PM.