Співбесіда на роль Senior PM: запитання про фінанси, контракти та кризи

17 June 2022

  • Автор: Олександр Крючков

  • Складність: нормально

  • Час: 6 хв

Вітання! Мене звуть Олександр Крючков, в IT вже понад 17 років, спеціалізуюся на менеджменті проєктів і програм. Зараз займаю позицію Presale Director у компанії Avenga.

Ця стаття завершує цикл для РМ-ів, які хочуть влаштуватись на позицію Senior-a в аутсорсинговій компанії. В попередній статті розбирали запитання щодо планування, трекінгу прогресу й роботи зі змінами скоупу, а сьогодні поговоримо, що запитують про фінанси, контракти та кризові ситуації на проєктах.

Що потрібно знати про фінанси

У багатьох аутсорсингових компаніях менеджери, починаючи з рівня Middle, відповідають за фінансову сторону проєкту. Мається на увазі не лише потрапляння в оцінку бюджету, а й прибутковість — те, як багато отримає компанія, зробивши проєкт. Робота з фінансами — це один із пунктів, які відрізняють Senior PM від Middle. Давайте обговоримо, що має знати про фінанси РМ, який претендує на позицію Senior-a.

Бюджет проєкту

Досвідчений менеджер розуміє, що у клієнта й вендора різні поняття про бюджет. Для підрядника бюджет — це сума, яку замовник готовий витратити на роботу над проєктом, а також прогноз цієї суми. Для клієнта до суми на розробку додаються витрати на маркетинг, навчання, підготовку контенту, тобто роботи, в яких аутсорсингова компанія, як правило, не задіяна.

Дуже часто замовники запитують, якою мірою вони повинні будуть залучатися до проєкту. Оцінку часу клієнт включає у свою, внутрішню оцінку бюджету — беручи участь у проєкті, співробітники клієнта отримують зарплату, і відповідна сума береться до уваги при виборі вендора.

Прогноз виручки

Коли кандидату запитують: «Як спрогнозувати виручку?» — перша відповідь, яка спадає на думку, зазвичай помилкова. Наприклад, РМ може сказати, що візьме оцінку беклогу, яку надала команда, помножить на рейт і отримає бюджет проєкту.

Це не так, тому що в проєкті, окрім розробки, є інші фази й ролі. Наприклад, регресійне тестування, стабілізаційні спринти, приймання, робота проджект-менеджера й бізнес-аналітика. Необхідно також враховувати метрики продуктивності (наприклад, фокус-фактор) й утилізації команди.

Запитання щодо прогнозу виручки дозволяє зрозуміти, займався кандидат розрахунком бюджету проєкту на практиці раніше чи ні. Менеджер повинен чітко розказати, які показники потрібно включати до розрахунків і як саме робить це він.

Чинники, що впливають на витрати проєкту

Тут інтерв’юер хоче зрозуміти, як менеджер розраховує витрати проєкту, в тому числі в розрізі витрат на окремого співробітника. Крім прямого запитання про структуру витрат проєкту, РМ-у можуть бути поставлені й інші запитання.

Наприклад, які витрати необхідно враховувати при овертаймах, а які ні. Якщо в компанії є якась норма витрат з оренди офісу на людину, чи потрібно її враховувати, коли працівник працює в овертаймі? Те, як відповість кандидат, показує його розуміння деталей роботи з фінансами.

Робота з фінансами – це один із пунктів, які відрізняють Senior PM від Middle.

Як врахувати витрати на інфраструктуру: офіс, техніку, програмне забезпечення?

У більшості компаній фінансовий відділ дасть формулу для розрахунку, список витрат або навіть Excel-шаблон для їх правильного обліку. Найчастіше є постійна сума, яка витрачається з розрахунку на кожного співробітника, включаючи офіс, техніку.

Підвищення прибутковості проєкту

Наймач може поставити таке запитання: «Зараз маржа проєкту 43%, а до наступного кварталу потрібно зробити 46%. Як вирішити задачу, не підвищуючи ціну за людино-годину для клієнта?». В цьому випадку менеджер може вплинути на витрати: подивитися на склад команди й поступово замінити дорогих співробітників дешевшими.

Інша можлива задача: як визначити члена команди, який найбільше негативно впливає на прибутковість проєкту? Щоб відповісти, кандидату потрібно порахувати вартість і виручку по кожному члену команди, порівняти їх у відсотках і побачити, в кого нижче маржа.

Виникає логічне запитання про ризики для делівері, які несуть такі маніпуляції. Про них ми поговоримо у наступному пункті.

Маніпуляції з прибутковістю та ризики для делівері

Хороший менеджер повинен розуміти взаємозв’язок між зміною команди й пов’язаними з цим ризиками для проєкту.

Уявіть, що ви хочете змінити Senior-розробника, якого проєкт вже не потребує, на Middle-а, і тим самим знизити витрати й підвищити прибутковість. Логічне запитання з боку інтерв’юера можу б звучати так: «На якій стадії проєкту чи за яких обставин такі заміни можна робити, а за яких — не можна?»

Пункти контракту, які впливають на прибутковість проєкту

Наступне запитання: «Що має бути написано в контракті, щоб можна було вільно змінювати склад команди з метою підвищення прибутковості (або з іншими цілями)? Що заважає такій заміні в типовому аутсорсинговому контракті?»

Senior РМ займається контрактами не з юридичної точки зору, а з делівері-сторони. Менеджер повинен знати про стандартні положення, такі як період сповіщення клієнта про заміну співробітника, хто оплачує час онбордингу нового члена команди і т.д.

Supreme PM

Запитання про контракти

В аутсорсингу існують різні типи контрактів, які відрізняються за зоною відповідальності клієнта й вендора, а отже, й типу роботи РМ-а в проєкті. Визначити, чи орієнтується кандидат у різних контрактних моделях, роботодавцю допомагають запитання щодо наступних пунктів.

Сервіси, які пропонують на аутсорсі

На рівні Senior РМ вже недостатньо розбиратися тільки в управлінні розробкою ПЗ, необхідно розуміння основних аспектів аутсорсингового бізнесу.

Кандидат повинен розповісти про послуги, які компанія може надати клієнту:

  • Project-Based послуги, в яких вендор відповідає за виконання проєкту в рамках бюджету та строків;
  • Team-Based сервіси, в яких вендор відповідає за формування і надання команди в управління клієнту.

Крім того, наймач очікує почути, що кандидат має хоча б базове уявлення про послуги сапорту й консалтингу та відповідні контрактні моделі.

Типи контрактів

Одне з улюблених запитань інтерв’юерів – це відмінності між Fixed-Price, Time-and-Materials та Outstaff-контрактами.

Як правило, кандидати починають розповідати про гнучкість, яку дає ТМ або що FP — пережиток минулого, і його немає у 2022 році, хоча це не так (у різних компаніях частка Fixed-Price-проєктів може сягати 50% від загальної кількості контрактів). Також поширений міф серед інженерів і менеджерів, що ТМ – це проєкт із нескінченним бюджетом, де ми «просто витрачаємо гроші клієнта». Але необхідно пам’ятати, що клієнт завжди має очікування з приводу термінів і витрат, і з ними потрібно працювати.

Найбільш правильна відповідь про відмінності ТМ і FP у тому, що у ТМ-контракті клієнт платить за ризики в міру їх матеріалізації, а в FP певна частина ризиків уже додана у вартість.

Коли можна підписувати контракт Fixed Price

Уявіть, що ви представник аутсорсингової компанії. Які критерії повинні бути виконані, щоб ви могли підписати контракт FP без зайвого ризику для свого роботодавця? Ставлячи таке запитання, наймач очікує почути міркування кандидата про рівень передпроєктного опрацювання скоупу, межі впливу клієнта на процес розробки й кількість залежностей між клієнтською та аутсорсинговою командами.

Або інша ситуація: що робити, якщо клієнт хоче підписати дуже великий FP контракт? Тут очікуваною відповіддю буде пропозиція розбити контракт на короткі Fixed-Price-ітерації з поступовим опрацюванням скоупу на наступні етапи.

Відмінність billing-моделей

Кандидат повинен орієнтуватися в найбільш часто використовуваних моделях білінгу, їх відмінностях, ризиках, потенційному рівні прибутковості та правилах розрахунку клієнтського «чека» в кожній з них. Як мінімум, очікується, що РМ може детально прокоментувати моделі з погодинними, помісячними рейтами й режим білінгу Milestone-based, який використовується у FP-контрактах.

Коли претензія клієнта справедлива

коли претензії клієнта виправдані

Буде добре, якщо кандидат розповість, у якому типі контракту та чи інша претензія клієнта валідна, і її треба задовольняти, а в якому знаходиться поза зоною відповідальності вендора. Якщо претензія недоречна, то РМ має продемонструвати, що може дохідливо й тактовно донести до клієнта обов’язки обох сторін, закріплені в контракті.

На що звертати увагу під час укладання контракту

Senior-у рано чи пізно доводиться рев’юїти контракти, брати участь у пресейлі, тому він повинен чітко знати, за які лінії в контракті заходити не можна.

На співбесіді необхідно показати, що ви можете захистити компанію від зайвих ризиків при складанні договору. В перелік надмірно ризикових моментів можуть входити неоднозначні формулювання, невиправдано великі терміни гарантії, завищені стандарти якості продукту (або навпаки, їхня повна відсутність, наприклад, у FP-контракті), передача надмірної відповідальності на плечі вендора.

Наведіть приклади таких формулювань зі свого досвіду, якщо вам не доводилося стикатися з рев’ю контрактів раніше, покажіть, що можете думати «в потрібному напрямі».

Запитання про кризи на проєкті

У кризових ситуаціях на проєкті РМ-у доводиться діяти швидко, найчастіше під тиском клієнта й керівництва. При цьому потрібно вміти захищати інтереси команди, компанії та власні, не забуваючи при цьому про якісний сервіс для клієнта.

Щоб зрозуміти, чи зможете ви впоратися з труднощами й відповісти на відповідні запитання співбесіди, подумайте, що ви робитимете в таких ситуаціях:

  • не встигли до дедлайну;
  • є серйозні дефекти на продакшені;
  • виникла ескалація з будь-якого іншого питання.

Для роботодавця важливо, щоб кандидат міг скласти чіткий план дій на будь-який із запропонованих кейсів.

У цьому блоці запитань варто звернути увагу на конкретність відповідей. Формулювання «я складу план виходу з кризи», не підходить — воно надто абстрактне і не говорить практично ні про що. А ось відповідь на кшталт: «Я попрошу інженерів перевірити бекапи й логи, напишу клієнту лист із поясненням ситуації та пропозицією відкотитися до попередньої версії, надам список втрачених замовлень», — покаже, що ви дійсно знаєте, що робити і зможете впоратися з кризовою ситуацією.

Замість висновку

Проблеми можуть виникнути навіть у найдосвідченіших PM-ів, але важливо те, як ви з них виходите. Відповідаючи на запитання інтерв’юера, наголошуйте на комунікації та першочергових діях. Розкажіть, як донесете інформацію до клієнта, як спільно вироблятимете рішення, які канали комунікації використовуватимете і в якій послідовності.

Приходячи на позицію Senior-а, потрібно бути готовим до вирішення складних і нестандартних задач, не боятися брати відповідальність за свої рішення, вміло керувати командою, відповідати за прибутковість проєкту. Якщо все це про вас, то постарайтеся вигідно презентувати свої вміння роботодавцю. І пам’ятайте, чим конкретніші ваші відповіді, тим вищі шанси успішно пройти співбесіду.

Олександр Крючков

17 років в IT, з них 14 керував проєктами та програмами чисельністю до 120 чоловік. Спеціалізується на роботі в аутсорсингу розробки програмного забезпечення. Вважає, що однією з головних відмінностей досвідченого РМ від початківця є вміння впливати на маржинальність проєкту.