Успех других вдохновляет на свой личный. Меня очень мотивируют истории тех, кто работает в IT. С удовольствием читаю об успехах коллег, а также отмечаю для себя советы и лайфхаки, основанные на их опыте.
Меня зовут Александр Коваленко, и я пришел в IT из сферы «зеленой» энергетики, а сейчас работаю программным менеджером в продуктовой компании. В этой статье поделился информацией о различии в аутсорсинговых и продуктовых проектах, о зарплатах в IT, необходимых навыках и полезных инструментах для РМ-а.
Аутсорс или продукт
Я пришел из аутсорса и хочу сказать, что динамика там очень отличается от продуктовой. В аутсорсе ты еще не завершил текущую работу, а на горизонте уже маячат новые проекты, которые нужно скорее оценивать, старые трансформируются и также требуют твоего участия. В аутсорсе я быстро рос, но скучал по тем временам, когда ты знаешь каждый винтик (буквально) своей системы.
Аутсорс или продукт — это бесконечный холивар. На вопрос «Что лучше?» нет правильного ответа. PM-у главное понимать, что каждая из сфер может ему дать в плане развития. Мне, как человеку, который свичнулся в IT из другой сферы, было полезно начать именно с аутсорса.
Вначале это очень крутой опыт. Даже работая только над одним проектом, вы наблюдаете за абсолютно непохожими кейсами из проектов других бизнес-доменов. Потом, кстати, это помогает вам на собеседованиях — можете с помощью S.T.A.R. презентовать самые интересные из них и рассказывать, что бы вы сделали по-другому. Даже фейлы и факапы играют хорошую роль в вашем развитии, если вы их анализируете.
Аутсорс дает возможность понять, чего вы хотите как PM, выбрать нишу бизнеса и расти вширь. Немного примеров:
- Вы работаете с данными продукта и понимаете, что это вам по душе. Дальше можно идти прокачивать скилы в дата-аналитике.
- Вам нравится работать с мобильными приложениями и вы хотели бы оставаться на мобильном фронте. Тогда нужно углублять знания в мобильной разработке, следить за тенденциями в создании приложений, устройств, подходов.
- Если CRM-системы — это ваше, то вы можете поучаствовать в разработке такой системы для какой-то компании. Изучайте подробнее CRM-системы на рынке и не бойтесь просить провести для вас Демо.
В продукте у вас есть время: разобраться, как работает бизнес в целом, как пользователи взаимодействуют с продуктом, понять специфику внутренних команд. Для этого есть много информации в доступе: документация по разным сервисам, роадмапы продукта по направлениям, основные показатели в виде автоматизированных метрик, исследования, которые проводит продакт команда. Все это в дальнейшем должно помочь собрать лучшие команды и внедрить лучшие решения.
Работа с продуктом — это не только о глубине, но еще и о благоприятной среде для оттачивания своих навыков. Для того, чтобы проверить гипотезы касательно лучших процессов, актуальности фреймворков и принципов командоформирования, понадобится стабильная команда и константы, над которыми она трудится. В продукте это есть. Есть возможность наблюдать за развитием на протяжении всего времени, поэтому будет понятнее, какие решения «зашли», а какие провалились — в обоих случаях это бесценный опыт. Оглянувшись, с приятным удивлением понимаешь, сколько всего сделали. Например, подняли деливери на 73,5%, релизное окно уменьшили на 50%, из группы людей сделали настоящую команду.
Что поможет менеджерам-новичкам в IT
Английский язык
Это важно! До перехода в IT я думал, что у 99% людей английский на очень высоком уровне. По факту оказалось, что языком свободно владеют только те, кто обязан применять его на повседневной основе (например, сейлз менеджеры). Английский для PM-а — это киллер-фича. Да, многие как-то что-то могут сказать, прочитать, погуглить, перевести, и на этом всё. Развивать уровень языка хотят немногие. Поэтому если вы уже владеете английским на уровне Intermediate или Upper-Intermediate, у вас есть преимущество. Если нет, начинайте прокачивать его уже сейчас, чтобы в будущем у вас был заметный карьерный буст, ведь в сложных перспективных проектах это must have.
Отсутствие страха глупых вопросов
Если хотите снять напряжение, можете сразу предупреждать коллег: «Сейчас будет глупый вопрос». Люди не станут относиться к вам хуже после этого. Наоборот, вы подадите пример тем, что не побоялись признаться в том, что «плаваете» в чем-то, и обращаетесь за экспертизой к коллегам, чтоб разложить это в собственной голове. Хуже, когда вы молчите, пытаетесь использовать как можно больше умных слов, хотя не до конца понимаете, о чем речь. Это мешает и приводит к глупым ошибкам. А еще работая с некоторыми функционалами, глупый вопрос иногда самый правильный, потому что «слона-то мы и не приметили».
Пример другого человека
Мне нравится знакомиться с крутыми людьми. Меня вдохновляют те, кому за несколько лет удалось вырасти в Senior PM, програм менеджера, стать директором целого направления, релокейтнуться на топовую позицию в FAANG. Всегда держу в голове фразу «Если у кого-то получилось, то почему у меня не может?». Для меня такие люди — это референс и повод узнать, как человек развивался, где работал, что изучал. Что-то пытаюсь повторить, адаптировав под себя.
Нетворкинг
Помимо знаний курсы дают новые знакомства. Как спикер Dao PM, я чуть ли не кричу студентам: «Пожалуйста, не бойтесь переспрашивать у лекторов о том, что вас интересует. Любую тему и когда угодно». 99% моих коллег (в том числе и я) с радостью вам помогут, как минимум зададут правильное направление для вашего запроса, посоветуют, что учить дальше, поделятся своими контактами. Если вы думаете, что лектор очень занят, то не нужно за него переживать. Он сам придумает, как и сколько времени он может выделить. Если запросов будет очень много или они окажутся комплексными, то он сможет вам помочь в рамках персональной консультации. Самое главное, что у вас будут варианты решения вашего запроса. Большинство студентов не пользуется этой возможностью, а зря.
PM-а часто нанимают по рекомендации конкретного человека. Поиск хорошего управленца уровня мидл и выше предполагает проведение сложного поведенческого интервью, наличие проработанной матрицы нужных скилов и ценностей в разрезе конкретной компании. Не везде есть такая система, поэтому из трех равных по уровню кандидатов скорее всего возьмут того, кто показал себя энергичнее всего на интервью. Именно поэтому нетворкинг так важен: объективное мнение от человека, который взаимодействовал с кандидатом, точно поднимет его шансы на получение офера.
В моем случае так и произошло. На курсах и после их окончания я активно себя проявлял, взаимодействовал с лектором, и это дало мне первую рекомендацию в мою первую IT-компанию. Настраивайте коммуникацию с другими студентами и спикерами, ведь кто знает, возможно кто-то из них сможет помочь с трудоустройством.
Когда я был Head of PMO, мы часто искали PM-ов в компанию, и часто звезды (команда, проект, заказчик) складывались таким образом, что место PM-а ждало именно джуна, но с прокаченными умениями в продажах либо опытом в систематизировании большого количества запросов. Так как я и сам свитчер, я понимал, что человек при желании будет компенсировать отсутствие опыта своими лучшими сторонами. Таким смелым и уверенным «золотым рыбкам» я всегда давал и буду давать шанс начинать свою карьеру в IT.
Правильные курсы по управлению IT-проектами
Курсы дают вам понимание структуры базовых вещей, с которыми вы столкнетесь в работе. Когда к вам прилетит запрос, пусть вы и не будете знать с точностью 100%, что делать, зато вы будете помнить, на какой полочке в вашей голове лежит это знание. К тому же,всегда можно обратиться к материалу и наработкам с курсов. Важно знать, где искать ответ и по каким принципам фильтровать информацию. Вы научитесь гуглить «по-новому». В IT все самое эффективное уже придумано и активно используется, вам предстоит лишь научиться быстро отыскивать и применять то, что сработает именно в вашей ситуации.
Важные для PM-а софт скилы
Гиперответственность
Вы должны отдавать себе отчет в том, что вы несете максимальную ответственность за проект. Когда возникает проблема и никто не вызывается решать ее, это означает, что шаг вперед должен сделать PM. В моей практике всегда так было, и я считаю, что это правильно. «Это ответственность тимлида, это обязанности продактa, разработчик должен был детализировать» — шаг в никуда, ведь ответственность за общий результат перед заказчиком всегда на менеджере. У PM-а в арсенале достаточно рычагов, чтобы сделать «как надо». Также PM отвечает за ресурсы, значит может найти их для исправления ошибки на проекте, а не переделывать весь проект с нуля. В свою команду я набираю именно таких ребят — гиперответственных. Так я могу быть уверен, что если я что-то упущу (все бывает), то есть люди, которые смотрят шире зоны понимания своих полномочий и помогут.
Стресс-анализ
Чем больше проект, тем больше в нем переменных. Чем больше переменных, тем больше факторов стресса, на которые вы будете тратить свой личный ресурс. Для гиперответственного PM-а это неизбежно, но как и в случае с рисками, стресс нужно не выдерживать, а анализировать. Для этого нужно регулярно задавать себе вопрос «Почему я трачу на это нервы?» Часто стресс появляется там, где есть пробелы в знаниях — и это еще простой кейс, поскольку перестать стрессовать в таком случае поможет заполнение этих пробелов.
Если проблема во взаимодействии с кем-то из команды, значит необходимо что-то поменять. Иногда хватает всего одного 20-минутного митинга с коллегой, после которого все становится на свои места. Так бывает, но редко. Чаще требуется усердная работа над отношениями в команде, план и фиксирование договоренностей. Это даст тот самый опыт People Management-а.
Если корень стресса в проблемах с заказчиком, можно привлечь кого-то из топ-менеджмента. Это не говорит о том, что вы не справляетесь, иногда вывод диалога на более высокий уровень поможет прийти к фундаментальным договоренностям по проекту и больше не выходить за их рамки.
А если проблема в том, что уже ничего не хочется и ничего не драйвит, то возможно просто стоит посмотреть в календарь и увидеть, что вы не были в отпуске больше 12 месяцев?
Этот скил крайне важен — не терпеть, а анализировать, потому что выгорание от стресса вас догонит всегда и везде, а восстановление в некоторых случаях требует больше времени, чем готов дать работодатель.
Быть в центре информации
PM находится на пересечении коммуникации с разработчиками, клиентами, сейлзами, дизайнерами, аналитиками и другими членами команды. Часто от вас хотят слышать не просто статус-апдейт по задачам, а прогноз и анализ той ситуации, в которой сейчас проект. Больше информации — точнее прогноз.
Если вы чувствуете, что где-то есть вещи, которые решаются без вас, то вы сами должны помещать себя в центр информации. Спрашивайте о том, куда вас изначально не вовлекали, уточняйте у клиента информацию о прямом влиянии проекта на бизнес, на «Так исторически сложилось» задавайте вопросы «Почему?» и «Для чего?», ходите на кофе с кем-то из соседней команды, чтобы поинтересоваться, когда они сделают свою часть работы. Это прямо влияет на безоблачное будущее проекта.
Надежность
Придерживайтесь договоренностей. Если вы что-то пообещали, значит, это точно будет сделано. Для этого нужно формировать правильные ожидания у всех стейкхолдеров и налаживать с ними коммуникацию. В процессе, конечно, что-то может меняться — этого не избежать. Но если вы пообещали привести дело из точки А в точку Б, то это должно быть железно. Этим качеством можно расположить к себе многих. Клиент не знает, как все устроено в команде, и спрашивать будут с вас, менеджера. Поэтому в ваших же интересах постоянно держать руку на пульсе происходящего.
Чтобы было легче выполнять то, что запланировали, контролируйте задачи команды, давайте развернутый фидбек, детально описывайте то, чего вы ожидаете от людей, готовьтесь к встречам. Когда вы держите слово на постоянной основе, команда и заказчик вам верят. В такой обстановке проще и проект вовремя зарелизить, и проблемы пофиксить. Если вы еще не развили у себя этот скил, попробуйте начать с малого — возьмите на себя организацию общего обеда для команды или спланируйте все задачи так, чтобы они были по максимуму выполнены и спринт считался удачным.
Где искать работу
Можно стандартно искать через Djinny, но на самом деле вариантов поиска гораздо больше. Когда я искал работу, то просматривал сайты компаний, которые мне были интересны, писал рекрутерам. Если долго не было ответа, я находил компанию в соцсетях и узнавал, не потерялось ли мое резюме. Часто ответ был «Приходите, когда будет опыт» или «Мы рассматриваем кандидатов с определенным опытом под конкретный проект». Да, такое бывает, но возможностей в IT огромное количество.
Зарплаты
Всё зависит от масштабов компании и проекта. Сейчас на рынке такая тенденция, что в маленьких сервисных компаниях с зарплатами не очень. Если говорить о больших компаниях и проектах, то туда переманивают зарплатами от 1800$ Middle PM-ов с хорошим английским. Спрос в IT в 2 раза превышает предложение по кандидатам на рынке.
Низкие зарплаты на старте объясняются недостатком опыта, особенно у тех, кто перешел из другой сферы. Под низкими я имею в виду 400-600$. Обычно такие люди готовы начинать с нуля и согласны на небольшую оплату труда, но я бы советовал ни в коем случае не делить на ноль свой предыдущий опыт. С другой стороны, если вы готовы развиваться и усердно работать, за год реально вырасти до зарплаты в 800-1400$. Если не в той же компании, то в другой. В продуктовых или крупных сервисных компаниях в больших городах PM-ы с опытом начинают с 2000$. В нынешних реалиях вы можете быть из маленького городка, но работать на большую компанию на удаленке.
Зарплаты PM-ов растут не так активно, как зарплаты Senior Developer-ов — за год на 40-60%, но всё же растут. Будучи мидлом, можно добраться до планки в 2500-3500$. Для большего нужен опыт и технический бэкграунд. Senior должен если не общаться с разработчиками на одном языке, то понимать их без проблем. Если же вы можете и покодить, то это большой плюс.
Можно быть абсолютно нетехническим PM-ом, но тогда чтобы достичь хорошего уровня зарплаты, на который претендуете, нужно иметь профи в системном подходе по части планирования, декомпозиции, и обладать исключительной методичностью в поддержке процессов. Есть сертификация или нет — все еще не так важно на рынке СНГ, как фактический уровень навыков, полученных при сертификации, и их реальное использования в работе.
Если менеджер хорошо работает, закрепляется в компании, то ей есть смысл его удерживать, в том числе и зарплатами. По слухам, в продуктовых гигантах типа «Wargaming» суммы доходят до четырехзначных. Если проект работает и приносит компании-разработчику планируемую прибыль, то она будет обеспечивать стабильность не только своих серверов, но и состава команды.
10 практических советов PM-ам
- Изучайте историю крупных проектов. Интересуйтесь тем, как развивались крутые проекты и отмечайте для себя удачные идеи. Это поможет в формировании критического мышления в отношении сроков и влияния на ваш проект разных событий.
- Смиритесь с тем, что всё меняется очень быстро. От того, что много переменных, проект может отклоняться от изначально намеченной цели. Прорабатывайте риски и закладывайте эти переменные в планирование. Изменения — не всегда плохо. Бывает, что из-за них все складывается даже лучше, чем было задумано изначально. Советую прочитать книгу «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» Н.Талеба, которая открывает глаза на непредсказуемые события.
- Планируйте заранее. От того, насколько хорошо вы распланировали, можно попасть или не попасть в нужные ожидания. Особенно важно сразу предусмотреть то, что завязано на других людях.
- Организуйте себе удобную рабочую обстановку. У вас должна быть под рукой вся нужная информация «с запасом». По ходу работы ненужное отбросится. Разместите все так, чтобы вы знали, где что искать.
- Изменяйте ваши to-do листы по мере того, как в проекте меняются приоритеты. Не дайте вашему бэклогу заплесневеть. Держите все приоритеты «свежими».
- Ориентируйтесь на результат. Лучше обсуждать роадмап работающего приложения и спорить о багах продукта, который выполняет свои основные задачи и уже приносит прибыль, чем вести переписки вокруг мертвого куска кода.
- Придерживайтесь конкретики во всем. Будь то описание задачи или обсуждение какой-то темы. Проговаривайте конкретные даты и время, следующие шаги, ответственных, зависимые ресурсы. Даже если у вас прекрасная память, нельзя полагаться на нее на 100%. В вашей работе будет столько информации, что она может вытеснить что-то важное из головы. Для этого делайте дублирующее саммери в переписке с человеком для будущего себя.
- Используйте инструменты, которые упрощают работу. Где-то читал, что около 60% людей — визуалы. Им легче воспринимать информацию в виде блок-схем, Roadmap, а не с помощью бесконечных строк ТЗ. Поэтому в свою работу я активно внедряю инструменты для визуализации. Удобны инструменты с общим доступом, который позволяет всем стейкхолдерам быстрее онбордиться, быть в контексте и экономить время. Те, которыми пользуюсь я сам: Confluence, Miro, TeamGantt.
- Не бойтесь факапов. Даже если команда или вы допустили факап в рамках спринта, скорее всего у вас есть ресурсы и время перепланировать дальнейшую работу и вернуть проект в правильное русло. Главное, анализировать то, что произошло, а не просто бежать дальше.
- Верьте в себя. PM-у сложно сразу заметить результат своей работы и получить развернутый фидбек по ней. Это не показатель того, что вы не приносите никакой ценности. Круто, если вы сможете найти себе ментора. Если нет — помните, что фидбек можно попросить самому. Получив его, стоит проанализировать и отметить то, что у вас получается лучше всего, чтоб использовать это чаще и лучше прорабатывать отстающие скилы.
Часто я закрываю собеседование вопросом о самом большом факапе кандидата. Это идеальный вопрос для понимания многих вещей: как человек анализирует ситуацию, как принимает ответственность, кого считает виноватым вместо себя, как это повлияло на его дальнейшую работу. То, что люди не боятся говорить о своих ошибках, может много сказать о них как о лидерах. Хотя фраза банальна и избита, но Илон Маск бы со мной согласился: не ошибается только тот, кто ничего не делает. Верьте в свои возможности, не сдавайтесь — и все получится.