Как проходит день проектного менеджера в IT-аутсорсе

Привет, меня зовут Марина Руденко. В IT я уже 4 года, а последний год сотрудничаю с EPAM как Project Manager. В статье расскажу как проходит типичный день проектного менеджера в аутсорсинговой IT-компании: расписание, документация, инструменты, проведение встреч, взаимодействие с командой и клиентами.

Расписание

РМ обрабатывает и распределяет множество задач, которые приходят из разных источников и постоянно обновляются. Это накладывает отпечаток на весь рабочий график, например, мой трудовой день начинается задолго до «входа» в общий с командой рабочий режим. 

Что важно сделать перед стартом основного процесса:

• Разгрузить оперативную память: вытащить «из головы» и зафиксировать все задачи на сегодня. Мы часто держим в уме много мелких и крупных заданий: сделать таймлайн, завести тикет, проверить продакшн, назначить демо с клиентом. Если не вести этому учет, можно что-то упустить. Поэтому так важно составлять список дел в блокноте или любом удобном инструменте для менеджеров.
• Проверить почту и мессенджеры, выписать новые задания. Это особенно важный момент, если вы работаете на зарубежный рынок — не всегда график клиентов совпадает с вашим. В таких случаях PM-ы часто могут увидеть новые правки, change requests, запросы и остальную обратную связь от заказчика именно утром.  
• Определить список «важного на сегодня» и «важного на другие дни». Не все задачи, которые возникают сегодня, нужно встраивать в приоритетный список. Вполне нормально часть из них запланировать на другой день. Тайм-менеджмент — один из важнейших скиллов на позиции РМ.
• Просмотреть в календаре график встреч и определить, в какие временные блоки реально поставить другие рабочие задачи. Например, когда можно выделить полноценные 2 часа на подготовку таймлайна для нового проекта, а в какой день будут постоянные митинги, а значит, большие задачи лучше отодвинуть на другое время.

Перечисленное помогает мне эффективно спланировать свою работу, не упустить важных деталей и продуктивно действовать в основной фазе.

Первая половина дня — время для активностей

Самое продуктивное время — это промежуток между моментом прихода на работу и утренними встречами. Вам никто не пишет в чатах и не отвлекает, а значит есть возможность уделить внимание одной комплексной задаче.  

Когда вся команда в сборе, обычно проводятся внутренние стендапы, синкапы и прочие быстрые встречи. На такой интерактив я обязательно выделяю время вне зависимости от обстоятельств, так как ежедневные встречи помогают узнать:

• как дела по проекту;
• какие присутствуют блокеры;
• где нужна помощь;
• что у каждого по плану на сегодня. 

После такого общения я часто ставлю в план совместные митинги с командой, руководством, клиентом. Стараюсь выделять под них время именно утром, чтобы потом была возможность поработать «один на один». Сюда также входят планирования, ретро и Backlog Refinement раз в спринт — обычно с периодичностью в несколько недель я оставляю дни исключительно под такие митинги.  

Первая половина рабочего дня для проектного менеджера — это часто про «съесть лягушку», когда нужно сделать что-то важное вне зависимости, хочется вам этого или нет.

Обед — время для перезагрузки

Залог продуктивной работы на протяжении 8 часов — это обязательный длительный перерыв на отдых. Если вы еще в начале вашей карьеры PM-а, вам это может казаться не очень существенным. Тем не менее, очень важно с самого начала выстроить себе график, в котором есть место для отдыха и перезагрузки организма — так вы сможете дольше оставаться в ресурсе, сосредоточенным и эффективным.

Рекомендую выделять на обеденный перерыв около часа. На это время оставьте в покое: рабочие чаты, почту и звонки, обучающие сессии. Отдохните!

Вторая половина рабочего дня — время для закрытия остальных задач

После обеда я обычно планирую задачи, которые могу выполнить без вовлечения в процесс других специалистов. Примеры задач для второй половины дня: подготовить графики, заполнить отчеты, поработать с бэклогом. Перечисленные задачи требуют большей концентрации, но меньшей коммуникации. 

На вторую половину дня удобнее ставить и демо для клиента с подготовкой репорта после показа — так будет возможность что-то подправить днем или сделать предпоказ. Плюс к вечеру заказчики обычно предпочитают легкую нагрузку без серьезных обсуждений.  

Отправка последних писем — это то, о чем нужно всегда помнить. Не откладывайте эту задачу на утро. Все, что нужно выслать за сегодня — репорты, графики, вопросы для обсуждения, приглашения на встречи на другие дни — обязательно отправьте в конце рабочего дня. Так вы закрываете сегодняшнюю задачу, а в случае с иностранными клиентами — получаете возможность получить быстрый фидбек и поддержать коммуникацию, что всегда ценится.

Заканчивайте рабочий день подведением итогов и идеями, что сделать завтра. Например, если кто-то из команды перед уходом напишет в чат о новой проблеме или предложит решение — обязательно зафиксируйте это в личном бэклоге. Так вы не упустите важных деталей и задач, и сделаете свое рабочее утро более легким и продуктивным. Еще такая привычка помогает, когда у руководства есть претензии по вашей нагрузке и эффективности — показываете список из своего бэклога и большинство вопросов отпадает.

Работа с документами

Документация — неотъемлемая часть работы PM-а. Она отличается в зависимости от проекта, IT-компании, подходов самого менеджера. В работе можно использовать как собственные шаблоны, так и применять стандартизированные — все зависит от целей, договоренностей с клиентом, руководством и командой.

Одна из обязанностей PM-а — фиксировать все основные этапы работы над проектом и вовремя давать обратную связь команде, руководству и клиенту и в этом ему помогает правильная документация. 

Три обязательных документа:

• Статус-документ для клиента/руководства. В нем фиксируют текущий статус проекта.
• Тайминг проекта. По нему контролируют темп продвижения проекта: идете ли по графику, сколько уже прошли, какие следующие контрольные точки.
• Risk Log. Здесь учитывают риски вашего продукта.

По сути этих трех документов на практике достаточно для контроля основного процесса, но есть и другая документация, чтобы упростить работу РМ-а. 

Документы на усмотрение проектного менеджера и компании, в которой он работает: 

• Project Charter. В нем фиксируют главную информацию по проекту: состав команды, что разрабатываете и какие цели, бюджет, временные рамки, принципы коммуникации и другие детали.
• KPI Tracking. Документ, в который записывают установленные руководством или клиентом ключевые показатели эффективности.
• Change Management Log. Место, где фиксируют изменения в проекте, которые внес клиент. Например, заказчик изначально хотел сделать социальную сеть, а на середине этапа разработки решил остановиться на мессенджере — эта информация вносится в данный документ. 
• Communication Plan. Список людей, с которыми коммуницирует менеджер, с обязательным указанием специфики общения: как часто, в каком формате.
• RACI Matrix. Список стейкхолдеров с указанием ролей и действий, за которые они отвечают. RACI Matrix часто пересекается с Communication Plan. Например, в матрице вы указываете, что клиент подтверждает дизайн. В плане же фиксируете, что раз в неделю даете заказчику макет на рассмотрение, который он подтверждает в письменном виде.
• QA Plan. По сути, это план отслеживания качества продукта, который составляют тестировщики. В нем QA указывают: что, когда и как будут проверять, и по каким показателям будут оценивать результаты. 
• Sprint, Day Commitments. Документ, в котором вы указываете запланированные задачи на определенный период времени: день, неделю, месяц.
• Requirements. Указание требований к проекту: что он должен делать, для чего и как именно. Обычно документ составляют бизнес аналитики, переводя пожелания и бизнес-потребности клиента на «технический язык». 
• Meetings Follow Ups. Это небольшой статус после митинга. Например, вы встретились с клиентом, обговорили текущие задачи и пришли к каким-то решениям. Далее все это пишите в письме и отправляете заказчику — так вы снижаете вероятность забыть что-либо и фиксируете ваши договоренности, что в случае спорных вопросов помогает урегулировать ситуацию в вашу пользу.
• Retro and Sprint Results. Документ, в котором оформляют результаты встречи по завершению определенного периода времени, на которой проводят оценивание работы команды.

Список можно продолжать почти до бесконечности, но из перечисленного рекомендую всегда использовать Meetings Follow Ups, QA Plan, RACI Matrix, Communication Plan.

Основные инструменты для работы PM

Правильно подобранные инструменты существенно упрощают управление проектом. Предлагаю список самых популярных в нашей сфере:

• таск-менеджеры: Jira, Basecamp, Trello, ClickUp. 
• хранилища документации: Confluence, Google Doc, Adobe XD, распечатки.
• почтовые службы: Gmail, Outlook.
• чаты: Slack, MS Teams, Skype, WhatsApp.
• средства для личных записей: Notion, бумажный блокнот.
• доски для творчества: Jam Board, Figma White Board, Miro.
• инструменты для дизайна: Figma, Sketch, Axure. 

Таск-менеджер — это must have для каждого проектного менеджера, потому что помогает планировать, распределять задачи и контролировать работу команды. Большинство компаний используют Jira, в которой функциональность гармонично сочетается с дизайном. Для хранения документации рекомендую применять онлайн сервисы, которые предоставляют гибкие настройки уровня доступа для разных групп пользователей. Если в качестве таск-менеджера выбрали Jira, то в связке лучше всего использовать Confluence.

Для коммуникации по почте в равной степени популярны Gmail и Outlook. Выбор зависит от личных предпочтений либо стандартов компании. Большая часть рабочего общения происходит в чате, поэтому подходите к выбору этого инструмента взвешенно. Мне нравится Slack за  широкую функциональность и легкую кастомизацию. Личные записи можно вести с помощью любого инструмента, но для тех кто все предпочитает делать онлайн, оптимальным решением будет Notion.

Доски для творчества часто используют на митингах. Они отлично подходят при «мозговом штурме», демонстрации идей или тимбилдинга. В офисе можно применять обычные маркерные и магнитные доски, а  в случае с удаленным форматом работы — специальные онлайн сервисы, среди которых Miro наиболее популярен в сфере IT.  Для задач по визуализации можно использовать Figma. 

Лайфхаки для комфортной работы

• Ставьте стакан воды или чашку теплого чая, чтобы быстро смочить горло во время важного демо. Так вы не посадите свой голос и сможете дольше говорить.
• Фиксируйте встречу в календаре для работы над комплексным заданием и отдельно для обеда. Это поможет заблокировать ваше время от несрочных заданий и незапланированных встреч. Особенно актуально при большом количестве участников на проекте и работе в разных часовых поясах.
• Заведите привычку держать под рукой стикеры для заметок. Так вы всегда сможете быстро зафиксировать задачу, которую вам мимоходом поставили, спонтанную идею или чью-то просьбу.
• Делайте заметки о каждом члене вашей команды. Такая практика помогает не упустить моменты, важные для конкретного человека — это значительно ускоряет и упрощает поиск контакта с коллективом. Пример из практики: программист должен был сдать экзамен по вождению. На следующий день на стендапе я у него спросила, как его успехи в этом вопросе. Он был приятно удивлен проявленным вниманием, что добавило еще больше позитива в коммуникацию.

Встречи — большая часть работы менеджера

Восьмилетний опыт управления проектами показывает, что главное во встречах — назначать их тогда, когда они действительно нужны. Это умение помогает сэкономить много времени, сохранить нервы и сделать работу на позиции Project Manager плодотворней.

Всегда оставляйте между встречами зазор для короткого отдыха или быстрой задачи: ответить письмо, разослать репорт или какой-то статус после митинга. 

Если вы не главная «звезда» встречи, в процессе можно делать заметки в формате email и сразу по завершению общения их отправлять — минус одна менеджерская задача, что освобождает время для других дел. Например, для просмотра списка «важного на сегодня» и сделать самые быстрые задачи до обеда.

Обязательные встречи для PM

Чаще всего я работаю с гибким управлением проектов (она же методология Agile), мой основной фреймворк это Scrum, что подразумевает разделение задач на части с разбиением рабочего процесса на небольшие временные отрезки — спринты, которые многие команды устанавливают в 2 недели. 

За период спринта я обязательно провожу ряд встреч:

• Sprint Planning. Митинг, на котором собирается вся команда с целью оценить и спланировать нагрузку на предстоящий спринт. Sprint Planning чаще всего проводит Product Owner или тимлид, а РМ следит, чтобы команду не перегрузили, но при этом дали достаточный объем задач.  
• Daily Stand Up. Это ежедневная встреча с командой, где каждый отвечает на три вопроса: что делал вчера для достижения цели спринта, что будет делать сегодня и что мешает достижению целей спринта. В идеале Daily Stand Up должен занимать не больше 15 минут. Если команда большая, лучше разделить ее на группы.
• Refinement. Митинг, который проводится в ходе текущего спринта. На этой встрече РМ обсуждает задачи, которые можно будет выполнить на следующем этапе, подготавливаясь к дальнейшему планированию с учетом текущей ситуации на проекте. 
• Sprint Demo. Встреча, на которой команда демонстрирует результаты прошедших двух недель команде, клиенту, руководству. Если показывать нечего, можно рассказать про задачи: что выполнено, что в процессе или запланировано.  
• Retrospective. Обычно проводится в конце спринта. На встрече РМ вместе с командой обсуждает успехи и неудачи за этот период: что сделали хорошо, где произошел сбой и почему, что нужно улучшить. Часто ретроспектива — эмоциональная встреча, так как на ней возможны оценки действий как команды в целом, так и каждого в отдельности. Поэтому очень важна корректная модерация и повышенное внимание менеджера к поведению и словам участников.
• Internal Status. Полуформальная встреча, на которой РМ делится статусом проекта с руководством и/или клиентом.

Команда сама решает, кто проводит митинги, но обычно это тот, кому больше всего нужно. Например, Daily организовывает Scrum Master, Planning — Tech Lead или Business Analyst.

Полезные, но необязательные встречи

Команда — это коллектив людей, которым так или иначе приходится взаимодействовать между собой. Между ними могут возникать вопросы как личного, так и рабочего характера. В таких случаях отлично помогает практика необязательных, но полезных встреч:

• One2One. Обычно под этим подразумевают встречу менеджера с кем-то из команды для обсуждения личных и рабочих моментов в формате тет-а-тет. Я ее провожу раз в месяц с каждым сотрудником, чтобы получить и дать человеку обратную связь, понять текущую ситуацию в коллективе. Иногда могу организовать One2One ситуативно, когда понимаю, что без личного разговора никак.
• 3 Amigos. Как правило, это встреча трех технических специалистов — бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика — для уточнения задачи по проекту. BA рассказывает, что нужно сделать. Developer говорит, как это можно реализовать. QA — что и как будет тестировать для оценки конечного результата.
• Tech Discussions. Дискуссия разработчиков между собой по техническим аспектам проекта с последующей передачей необходимой информации менеджеру.

Ведущий встречи определяется также внутри команды.

Построение работы с командой и клиентом

Для выстраивания эффективного рабочего процесса важно понимать, кто вообще обычно трудится над проектом:

Каждая из этих ролей может быть закреплена как со стороны IT-компании, так и с клиентской. Например, Product Owner обычно — это специалист заказчика, так как он непосредственно связан с бизнесом. В целом же распределение людей во многом зависит от типа проекта: Fixed Price, Time and Material, Dedicated Team.

• В варианте с Fixed Price устанавливается конкретная сумма за определенный объем работы, поэтому обычно вся команда на стороне IT-компании.
• В случае с Time and Material, когда оплата производится за потраченное время на каждую фичу, возможно подключение к процессу отдельного специалиста.
• Если выбран формат Dedicated Team, заказчик сам руководит выделенной командой: назначает им задачи, устанавливает сроки, контролирует. 

Взаимодействие с командой и клиентом вместе

Идеальная ситуация, когда вы с заказчиком полностью доверяете другу другу и не делите свою команду и его. Тогда происходит объединение в одно целое специалистов с обеих сторон и максимальная синергия, а все чаты, переписка и встречи — общие.

Единственное исключение — это формальные письма, например, про отпуска или договоренности. Они отправляются клиенту в формате формального запроса, что обязательно фиксирует менеджер в официальной переписке.

Взаимодействие с командой и клиентом по отдельности

Самая распространенная ситуация — клиент относится к вам как к подрядчику, за работу которого он платит деньги. РМ поддерживает коммуникацию с заказчиком в основном через рабочую почту, всегда детально прописывая информацию по проекту и фиксируя все необходимое в официальной документации. Часто бывает, что клиент даже не знает команду — это и не нужно, потому что главное, — получить результат.

Особенности зарубежных заказчиков

При работе с иностранными клиентами очень важно знать культурные особенности страны заказчика. В общении рекомендую аккуратно использовать фразеологизмы и в целом фразы, которые могут воспринять неоднозначно. Также будьте готовы, что при онбординге на зарубежный проект вас попросят пройти собеседование на практические знания и теорию. Но в большинстве случаях для коммуникации с иностранным клиентом вам будет достаточно знания английского.

Вместо вывода

Работа проектного менеджера в чем-то напоминает сборку конструктора. PM должен объединить в одну рабочую систему клиента, руководство и IT-специалистов, грамотно выстроить взаимодействие между всеми участниками проекта и синхронизировать все процессы. Порой это сложно, но всегда интересно!