Як грамотно врахувати ризики й переконати клієнта працювати з українською компанією

29 April 2022

  • Автор: Олександр Крючков

  • Складність: норм

  • Час: 3 хв

Після початку війни 24 лютого 2022 року, українські IT-компанії зіштовхнулися із занепокоєнням клієнтів: чи зможе команда, яка перебуває на території України, виконати свої зобов’язання. Військові ризики дуже лякають, тому логічно, що клієнти задаються питанням — продовжувати працювати з вендорами або аутсорсити розробку в більш спокійні локації.

Як управляти ризиками в нинішній ситуації та переконати замовника, що ваша команда виконає проєкт якісно й в обумовлений термін? Поділюсь порадами та спостереженнями з практики.

Нові виклики для РМ-ів

Команди стали більш розподіленими. При цьому розподіл став непередбачуваним. Будь-який співробітник може змінити локацію протягом кількох годин. У нього може бути поганий зв’язок або взагалі не бути зв’язку. Багато хто з тих, хто виїхав у перші години війни, опинився в дуже «далеких» тайм-зонах: Канада, США, Мексика тощо.

Людям важче фокусуватись. Комусь доводиться по кілька разів на день спускатися до підвалу через повітряну тривогу, а хтось, навіть перебуваючи в безпеці, нервує і постійно дивиться новини.

Склад команди може різко змінитись. Хтось вирішує віддати весь свій час волонтерству, хтось зайнятий переїздом і не може працювати з нової локації, а хтось бере безпосередню участь у боротьбі з окупантом.

Компанії з офісами поза Україною на етапі пресейлу часто ще не знають, з якої локації формуватиметься команда.

Як результат, бюджет і таймлайн проєкту стають менш передбачуваними, а їхній розрахунок більш складним.

Як переконати клієнта працювати з вами

Дамо кілька рекомендацій, які допоможуть врахувати військові ризики при плануванні проєкту на етапі пресейлу, а також переконати клієнта, що ваша команда виконає комітменти навіть у поточній ситуації.

ВАЖЛИВО! Не всі ці рекомендації оптимальні з фінансової/ресурсної точки зору, й застосовувати їх треба в залежності від контексту конкретної компанії та проєкту. Разом з тим треба розуміти, що все має свою ціну — за вищу надійність сервісу вендор або клієнт нестимуть додаткові витрати.

Використовуйте нижчий фокус-фактор. Для розрахунку тривалості проєкту в компаніях часто застосовують фокус-фактор — коефіцієнт, що відображає різницю між «ідеальним» годинами, в яких беклог проєкту оцінюють інженери й «реальними», що включають фактори продуктивності, комунікації тощо.

Наприклад, фокус-фактор 0.7 означає, що для отримання реальної тривалості задачі «ідеальні» години потрібно розділити на 0.7. Для врахування меншої працездатності людей, а також факторів поганого зв’язку й можливої ​​зміни складу команди є сенс закласти в розрахунки нижчий фокус-фактор.

Якщо ви замість фокус-фактора використовуєте інші інструменти, виконайте з ними аналогічні дії. Так ваш прогноз стане більш реалістичним.

Практикуйте колективне володіння кодом і документацією, а якщо ширше – взагалі знаннями про проєкт. Ця концепція не нова, але не застосовується повною мірою. Зараз — саме час впровадити колективне володіння якнайповніше. Тут допоможуть peer-to-peer code review, ротація інженерів між фічами, колективне/парне обговорення технічних рішень.

Розгляньте варіант парної роботи співробітників, щоб знизити ризики втрати важливих знань. Наприклад, якщо у проєкті можна призначити двох інженерів однієї спеціалізації (скажімо, бекендників) замість одного – варто це зробити. Так, при неможливості одного з інженерів виконувати роботу, у вас залишається другий фахівець.

Для парної роботи співробітників можливі дві схеми:

  • 2×1 FTE замість 1×1 FTE – знижує ризики та прискорює роботу (якщо дозволяє бюджет)
  • 2×0.5 FTE замість 1×1 FTE — знижує ризики й уповільнює роботу (більше комунікації) + труднощі з ресурсним плануванням, а ще іноді може не знайтися проєкту, куди можна відправити «другі половинки».

Перевезіть співробітників до західних областей України або за кордон (по можливості) — це очевидний пункт, який застосували вже, мабуть, усі.

Відпрацюйте загальну рейт-карту незалежно від локації. Скажімо, у вас є офіс в Україні й Болгарії. Вони мають різні зовнішні рейти. На етапі пресейлу ви не завжди знаєте, чи вся команда буде українською, болгарською чи змішаною. На склад можуть вплинути і вподобання клієнта, і доступність співробітників на бенчі.

Звичайно, можна дати клієнту дві рейт-карти, але це ускладнить йому картину світу й може негативно вплинути на вибір як вендора. А можна порахувати бюджет, взявши для кожної ролі найбільший рейт між локаціями або середній (залежно від ваших таргетів за маржинальністю) — так клієнт матиме універсальну рейт-карту, а ви отримаєте гнучкість у виборі локацій.

Supreme PM

Демонструйте прозорість перед клієнтом. Щоб переконати клієнта у вашій надійності, покажіть йому заходи, які вживаєте для мінімізації ризиків, включаючи згадані вище. Тут важливо говорити лише про те, що ви реально робите. Якщо клієнт зрозуміє, що ви прикрашаєте реальність — він точно піде й матиме рацію.

Прозорість передбачає:

  • ознайомлення клієнта з планом дій у разі зміни/погіршення ситуації в конкретній локації;
  • інформування в тому, де перебувають члени команди;
  • часте (щоденне/тижневе) інформування клієнта про зміну ситуації;
  • інформування про виконання виробленого раніше плану ризиків;
  • визнання самого факту воєнних ризиків. Заперечуючи їх і повторюючи мантру «все нормально», ви тільки відлякаєте клієнта — він вирішить, що ви неадекватно сприймаєте реальність.

Варто відзначити, що тут час часто працює на вас: якщо стурбований клієнт протягом кількох тижнів бачить, що ви успішно справляєтеся із ситуацією, він згодом заспокоїться і не форсуватиме тему переходу до іншого вендора.

Буду радий, якщо ці рекомендації будуть корисні читачам. І звичайно, сподіваюся, що вже зовсім скоро вони перестануть бути необхідними.

Олександр Крючков

17 років в IT, з них 14 керував проєктами та програмами чисельністю до 120 чоловік. Спеціалізується на роботі в аутсорсингу розробки програмного забезпечення. Вважає, що однією з головних відмінностей досвідченого РМ від початківця є вміння впливати на маржинальність проєкту.