Коли харизми недостатньо: 6 обов’язкових hard skills для PM-а

Привіт, мене звуть Анна Лаврова, зараз я — Agile Coach Wemanity Belgium, а в 2018 році працювала PM-ом у Дубаї, керувала програмою проєктів із digital-трансформації компанії. Досить швидко стало зрозуміло, що всі 9 проєктів ми віддаватимемо на аутсорс іншим організаціям.

У мене був досвід проєктного менеджменту в IT, і здавалося, буде легко співпрацювати з РМ-ами на боці вендорів, адже ми «говоримо однією мовою». Я помилилася: спілкування вийшло складним, причому РМ-и спотикалися на одних і тих же речах. Труднощі виникли через нестачу конкретних хардскілів.

Відразу хочу окреслити різницю між hard і soft. У вертикальному зростанні, коли фахівець йде в управління, велику роль відіграють soft скіли. А набуття hard скілів допомагає розвиватися горизонтально, збільшує експертність.

У статті розповім, яких навичок не вистачало РМ-ам у моєму кейсі та які техніки потрібно обов’язково освоїти, щоб рости професійно.

Робота з вимогами

У Дубаї про Agile чули дуже віддалено: проєкти ведуть за важковаговими методологіями, й довелося написати сотні сторінок вимог. Тому коли ми приходили з документами до вендорів, то це була не розпливчаста ідея, а конкретні описи, що потрібно розробляти.

Однак РМ-и, з якими я спілкувалася, не вміли читати вимоги, тобто розглядали їх лише з одного боку. Від ітерації до ітерації доводилося додавати різні описи, щоб зробити вимоги зрозумілішими: я малювала customer journey, показувала user персон і прописувала use кейси.

Майже всі PM-и дивилися на вимоги з боку того, що ми розробляємо, не враховуючи, в яких умовах і контекстах буде використовуватися продукт. Такий однобічний підхід заважав роботі, тому що, крім вимог до самого рішення, завжди є побажання бізнесу і стейкхолдерів.

Вміння дивитися на потреби з різних боків — це одна з важливих навичок РМ-а.

Hard skill 1. Техніки формування вимог

Потреби зацікавлених сторін потрібно виявити на старті, адже за ними буде прописано цілі та критерії прийомки проєкту. Для формування вимог РМ-у знадобиться знання основних технік:

• Анкетування — найпростіший метод. Представники замовника чи конкретна фокус-група заповнюють анкету.
• Інтерв’ю. Може бути структурованим — один і той самий набір питань для всіх учасників, чи неструктурованим — питання засновані на тому, які задачі вирішує співрозмовник. На цю тему раджу прекрасну книгу про інтерв’ю користувачів: Стівен Гарі Бланк «Чотири кроки до осяяння».
• Автозапис — РМ отримує від замовника готові вимоги. У моєму випадку я створювала документи з прописаними вимогами для РМ-ів вендора. Як замовник, я очікувала, що РМ-и ознайомляться з документами й тільки потім ми поспілкуємося.
• Gemba Walk – концепція розроблена компанією Toyota в рамках технології ощадливого виробництва. Техніка побудована на тому, щоб побачити на власні очі, як проходять процеси в майбутніх користувачів продукту. Наприклад, поїхати на конкретний склад і подивитися, як там працюють люди. Gemba Walk використовують, якщо потрібно створити рішення для неайтішних організацій, наприклад, допомогти мережі супермаркетів вибирати стратегії знижок.
• Брейншторм — одна з найпопулярніших технік виявлення вимог. Зустріч відбувається у груповому форматі, учасники разом створюють чи виділяють основні частини вимог.
• Use Case —  як правило їх пишуть бізнес-аналітики, але коли ВА немає, а вимоги писати потрібно, навичка створювати use cases стане в нагоді РМ-у.

Оцінка

Коли замовник на етапі планування запитує скільки знадобиться грошей, відповісти досить складно. Як керівник програми, говорячи про оцінку проєкту, я очікувала отримати відповідь на три запитання:

1. Час: Коли буде готово чи який графік контрольних точок (milestones)?
2. Вартість: Скільки потрібно грошей і за що саме?
3. Якість: Який порядок роботи й що має статися, щоб ви це мені віддали?

Проєктний менеджер зможе відповісти на всі три питання, якщо знає і вміє використати певні способи оцінки.

Hard skill 2. Техніки оцінки

• Покер планування допомагає оцінити складність роботи чи зрозуміти обсяг задач.
• Уточнення оцінки відбувається, коли попередню документацію щодо вимог оновлюють і використовують упродовж життя проєкту. Наприклад, спочатку в нас є 30% упевненості, що зробимо за стільки часу та грошей. Потім уточнюємо за конусом невизначеності: що далі перебуваємо, то більший відсоток упевненості.
• Зверху донизу (Top Down Estimate) — спосіб, який ще називають експертною оцінкою. Техніка допомагає побачити витрати на ранніх етапах, коли інформація про проєкт не є повною чи обмеженою. Оцінка відбувається узагальнено й вартість розраховується, в основному, за одним із показників.
• Оцінка за аналогами. В основі методу — ідея про те, що проєкти схожі, тому вартість можна розрахувати за проєктами, які робив РМ або його колеги раніше.

Планування

Коли я просила РМ-ів з нашої програми проєктів спланувати якусь стадію життя проєкту чи показати Project Plan, то бачила, що є умовні workstreams, поділені на складові. При цьому було незрозуміло, як підходити до цих workstreams.

План має бути завжди, і не йдеться про те, щоб написати величезний документ. Головне, щоб план відповідав на запитання:

• Що ми робимо?
• Коли здамо кожну частину роботи?
• Скільки потрібно часу та грошей?
• Що можна зменшити?
• Де знаходимося у конкретний момент часу?

Успішне планування завжди проходить через певні етапи.

Hard skill 3. Базові етапи планування

1. Зміст робіт. РМ-у необхідно аналізувати роботи як у проєкті, так і по продукту. Scope of works продукту свідчить, що ви створюєте. Scope of works проєкту – про роботи, які відбуваються навколо продукту.
2. Work Breakdown Structure, WBS або Ієрархічна структура робіт. Менеджеру важливо розуміти, які пакети виконати, щоб закрити функції чи виконати проміжні цілі проєкту.
3. Estimates (Оцінки трудовитрат) та їх точність. Вміння дати естімейт означає оцінити витрати людської праці і тривалість усіх активностей у WBS.
4. Розклад (Schedule). Побудовану WBS (структуру робіт) трансформують у розклад проєкту. Отриманий результат аналізують: інтуїтивно на основі минулого досвіду або, використовуючи мережеву діаграму і критичний шлях у якості інструментів.
5. Мережева діаграма — найкращий спосіб візуалізувати послідовність і паралельність якихось дій. Діаграму можна створювати навіть вручну на фізичній дошці. Критичний шлях — мінімальна кількість активностей, яку не можна розпаралелити, щоб пройти всю схему мережної діаграми.
6. Техніки скорочення розкладу. Є різні техніки й підходи, наприклад, збільшення учасників у команді або декомпозиція блокуючих задач на дрібніші.
7. Прогнозування – такі техніки як Burn down/up Chart, Velocity, EVM показують, де ми знаходимося у кожний конкретний момент часу. Ці підходи не оцінюють роботу, а позначають, де перебуваємо зараз і допомагають спрогнозувати розвиток подій.

Відстеження прогресу

РМ не може вести проєкт і не вимірювати продуктивність. Добре, коли менеджер проводить ретроспективи, аналізує, що призвело до тієї чи іншої події, ставить правильні питання і фасилітує зустрічі. Але, крім цього, для відстеження продуктивності потрібні цифри: конкретні показники.

Hard skill 4. Метрики продуктивності

Є різні види метрик для оцінки прогресу, але 2 базові фактори, які потрібно відстежувати завжди, — це рух до цілей і результатів.

Ціль проєкту не може звучати як «зробити всі завдання» або «задовольнити замовника». Якщо говорити про конкретні бізнес-потреби, потрібен вимірний результат і шлях, як дійти до виконання вимог.

Формулюють цілі проєкту за допомогою техніки Impact Mapping, а потім РМ вирішує, як відстежувати, чи команда рухається у напрямку до цілей або від них віддаляється.

Результат (Deliverable) — те, що ви віддаєте вашому клієнту. Результатом може бути звіт, програма, оновлення, документ, посилання на InVision. Є різні варіанти Deliverable: процесний, організаційний, розробницький, інженерний — і всі ці варіанти РМ має вміти формувати та відстежувати.

Ризики

У проєктах бувають ризики, зав’язані не так на людях чи проєктних процесах, а на технологіях. Наприклад, розробляючи продукт для банку, ви зможете щось протестувати end-to-end. Можна відстежити те, що відбувається в межах банку замовника, але коли платіж йде в інший банк, побачити, як все працює, вийде тільки на продакшені. Це ризик.

Як замовник, я чекаю від РМ-а ретельного планування ризиків і того, що мене теж залучатимуть. Коли проінформовано замовника й команду, можна вчасно включити в план задачу з усунення загроз.

Hard skills 5. Управління ризиками

• Ідентифікувати та провести аналіз ризиків на початку проєкту.
• Планувати не лише загрози, а й можливості.
• Враховувати ризики на етапі підготовки бюджету.
• Наперед скласти план реагування.
• Відстежувати й попереджати ризики у процесі життя проєкту.

Вміння працювати з ризиками, допомагає РМ-у вчасно відреагувати на загрози, щоб виконати заявлені задачі в рамках бюджету і з необхідною якістю.

Здача проєкту

Перед стартом менеджер повинен планувати не тільки початок, а й здачу проєкту. Однак у ролі замовника мені доводилося буквально «діставати» з РМ-ів: «А що ж станеться потім?». Жоден PM з боку вендора не прописував на самому початку, як бачить завершення і що віддасть замовнику.

Відповісти на запитання: «А що далі?» допомагає Transition Plan — опис, як і кому ви передасте все, що створювали.

Hard skill 6. Transition plan

Сформулювати вимоги до переходу та передачі проєкту допомагають питання:

• Що потрібно зробити для завершення проєкту?
• Що й кому ви віддасте?
• Як зберете всі знання, отримані у проєкті?
• Які рекомендації знадобляться новому РМ-у при передачі проєкту? (Наприклад, з нагоди вашої відпустки).

Коли РМ сформулював собі відповіді, можна розпочинати складання Transition Plan:

• Зберіть документи, включені до початкової пропозиції, переконайтеся, що чітко вказали, який із них є підписаною копією (це важливо для розуміння початкових, комерційних очікувань).
• Зберіть усі запити на зміну (кількість, опис і час для кожного екземпляра). Формулювання можуть бути короткими, головне щоб усе увійшло до списку.
• Запропонуйте наступні кроки й дайте рекомендації для нового PM-а.
• Ідентифікуйте, кому що віддати.
• Зафіксуйте чітку дату здачі проєкту.
• Складіть план комунікації.
• Заплануйте якомога раніше залучити цільову групу, включаючи когось із команди проєкту, який також діє як агент змін.
• Розробіть відповідне навчання для цільової групи.

Підбиваємо підсумки

Щоб стати професіоналом, знадобиться не лише працьовитість і харизма, а й володіння конкретними навичками:

• Техніки формування вимог.
• Методи оцінки проєкту.
• Етапи планування.
• Відстеження продуктивності.
• Управління ризиками.
• Планування переходу й передачі проєкту.

Можна набувати цих навичок у процесі виконання проєктів, набиваючи шишки й навчаючись на власних помилках. Або вибрати більш системний підхід і пройти програму з розвитку потрібних скілів.