Привіт, мене звуть Анна Лаврова, зараз я — Agile Coach Wemanity Belgium, а в 2018 році працювала PM-ом у Дубаї, керувала програмою проєктів із digital-трансформації компанії. Досить швидко стало зрозуміло, що всі 9 проєктів ми віддаватимемо на аутсорс іншим організаціям.
У мене був досвід проєктного менеджменту в IT, і здавалося, буде легко співпрацювати з РМ-ами на боці вендорів, адже ми «говоримо однією мовою». Я помилилася: спілкування вийшло складним, причому РМ-и спотикалися на одних і тих же речах. Труднощі виникли через нестачу конкретних хардскілів.
Відразу хочу окреслити різницю між hard і soft. У вертикальному зростанні, коли фахівець йде в управління, велику роль відіграють soft скіли. А набуття hard скілів допомагає розвиватися горизонтально, збільшує експертність.
У статті розповім, яких навичок не вистачало РМ-ам у моєму кейсі та які техніки потрібно обов’язково освоїти, щоб рости професійно.
Робота з вимогами
У Дубаї про Agile чули дуже віддалено: проєкти ведуть за важковаговими методологіями, й довелося написати сотні сторінок вимог. Тому коли ми приходили з документами до вендорів, то це була не розпливчаста ідея, а конкретні описи, що потрібно розробляти.
Однак РМ-и, з якими я спілкувалася, не вміли читати вимоги, тобто розглядали їх лише з одного боку. Від ітерації до ітерації доводилося додавати різні описи, щоб зробити вимоги зрозумілішими: я малювала customer journey, показувала user персон і прописувала use кейси.
Майже всі PM-и дивилися на вимоги з боку того, що ми розробляємо, не враховуючи, в яких умовах і контекстах буде використовуватися продукт. Такий однобічний підхід заважав роботі, тому що, крім вимог до самого рішення, завжди є побажання бізнесу і стейкхолдерів.
Вміння дивитися на потреби з різних боків — це одна з важливих навичок РМ-а.
Hard skill 1. Техніки формування вимог
Потреби зацікавлених сторін потрібно виявити на старті, адже за ними буде прописано цілі та критерії прийомки проєкту. Для формування вимог РМ-у знадобиться знання основних технік:
- Анкетування — найпростіший метод. Представники замовника чи конкретна фокус-група заповнюють анкету.
- Інтерв’ю. Може бути структурованим — один і той самий набір питань для всіх учасників, чи неструктурованим — питання засновані на тому, які задачі вирішує співрозмовник. На цю тему раджу прекрасну книгу про інтерв’ю користувачів: Стівен Гарі Бланк «Чотири кроки до осяяння».
- Автозапис — РМ отримує від замовника готові вимоги. У моєму випадку я створювала документи з прописаними вимогами для РМ-ів вендора. Як замовник, я очікувала, що РМ-и ознайомляться з документами й тільки потім ми поспілкуємося.
- Gemba Walk – концепція розроблена компанією Toyota в рамках технології ощадливого виробництва. Техніка побудована на тому, щоб побачити на власні очі, як проходять процеси в майбутніх користувачів продукту. Наприклад, поїхати на конкретний склад і подивитися, як там працюють люди. Gemba Walk використовують, якщо потрібно створити рішення для неайтішних організацій, наприклад, допомогти мережі супермаркетів вибирати стратегії знижок.
- Брейншторм — одна з найпопулярніших технік виявлення вимог. Зустріч відбувається у груповому форматі, учасники разом створюють чи виділяють основні частини вимог.
- Use Case — як правило їх пишуть бізнес-аналітики, але коли ВА немає, а вимоги писати потрібно, навичка створювати use cases стане в нагоді РМ-у.
Оцінка
Коли замовник на етапі планування запитує скільки знадобиться грошей, відповісти досить складно. Як керівник програми, говорячи про оцінку проєкту, я очікувала отримати відповідь на три запитання:
- Час: Коли буде готово чи який графік контрольних точок (milestones)?
- Вартість: Скільки потрібно грошей і за що саме?
- Якість: Який порядок роботи й що має статися, щоб ви це мені віддали?
Проєктний менеджер зможе відповісти на всі три питання, якщо знає і вміє використати певні способи оцінки.
Hard skill 2. Техніки оцінки
- Покер планування допомагає оцінити складність роботи чи зрозуміти обсяг задач.
- Уточнення оцінки відбувається, коли попередню документацію щодо вимог оновлюють і використовують упродовж життя проєкту. Наприклад, спочатку в нас є 30% упевненості, що зробимо за стільки часу та грошей. Потім уточнюємо за конусом невизначеності: що далі перебуваємо, то більший відсоток упевненості.
- Зверху донизу (Top Down Estimate) — спосіб, який ще називають експертною оцінкою. Техніка допомагає побачити витрати на ранніх етапах, коли інформація про проєкт не є повною чи обмеженою. Оцінка відбувається узагальнено й вартість розраховується, в основному, за одним із показників.
- Оцінка за аналогами. В основі методу — ідея про те, що проєкти схожі, тому вартість можна розрахувати за проєктами, які робив РМ або його колеги раніше.
Планування
Коли я просила РМ-ів з нашої програми проєктів спланувати якусь стадію життя проєкту чи показати Project Plan, то бачила, що є умовні workstreams, поділені на складові. При цьому було незрозуміло, як підходити до цих workstreams.
План має бути завжди, і не йдеться про те, щоб написати величезний документ. Головне, щоб план відповідав на запитання:
- Що ми робимо?
- Коли здамо кожну частину роботи?
- Скільки потрібно часу та грошей?
- Що можна зменшити?
- Де знаходимося у конкретний момент часу?
Успішне планування завжди проходить через певні етапи.
Hard skill 3. Базові етапи планування
- Зміст робіт. РМ-у необхідно аналізувати роботи як у проєкті, так і по продукту. Scope of works продукту свідчить, що ви створюєте. Scope of works проєкту – про роботи, які відбуваються навколо продукту.
- Work Breakdown Structure, WBS або Ієрархічна структура робіт. Менеджеру важливо розуміти, які пакети виконати, щоб закрити функції чи виконати проміжні цілі проєкту.
- Estimates (Оцінки трудовитрат) та їх точність. Вміння дати естімейт означає оцінити витрати людської праці і тривалість усіх активностей у WBS.
- Розклад (Schedule). Побудовану WBS (структуру робіт) трансформують у розклад проєкту. Отриманий результат аналізують: інтуїтивно на основі минулого досвіду або, використовуючи мережеву діаграму і критичний шлях у якості інструментів.
- Мережева діаграма — найкращий спосіб візуалізувати послідовність і паралельність якихось дій. Діаграму можна створювати навіть вручну на фізичній дошці. Критичний шлях — мінімальна кількість активностей, яку не можна розпаралелити, щоб пройти всю схему мережної діаграми.
- Техніки скорочення розкладу. Є різні техніки й підходи, наприклад, збільшення учасників у команді або декомпозиція блокуючих задач на дрібніші.
- Прогнозування – такі техніки як Burn down/up Chart, Velocity, EVM показують, де ми знаходимося у кожний конкретний момент часу. Ці підходи не оцінюють роботу, а позначають, де перебуваємо зараз і допомагають спрогнозувати розвиток подій.
Відстеження прогресу
РМ не може вести проєкт і не вимірювати продуктивність. Добре, коли менеджер проводить ретроспективи, аналізує, що призвело до тієї чи іншої події, ставить правильні питання і фасилітує зустрічі. Але, крім цього, для відстеження продуктивності потрібні цифри: конкретні показники.
Hard skill 4. Метрики продуктивності
Є різні види метрик для оцінки прогресу, але 2 базові фактори, які потрібно відстежувати завжди, — це рух до цілей і результатів.
Ціль проєкту не може звучати як «зробити всі завдання» або «задовольнити замовника». Якщо говорити про конкретні бізнес-потреби, потрібен вимірний результат і шлях, як дійти до виконання вимог.
Формулюють цілі проєкту за допомогою техніки Impact Mapping, а потім РМ вирішує, як відстежувати, чи команда рухається у напрямку до цілей або від них віддаляється.
Результат (Deliverable) — те, що ви віддаєте вашому клієнту. Результатом може бути звіт, програма, оновлення, документ, посилання на InVision. Є різні варіанти Deliverable: процесний, організаційний, розробницький, інженерний — і всі ці варіанти РМ має вміти формувати та відстежувати.
Ризики
У проєктах бувають ризики, зав’язані не так на людях чи проєктних процесах, а на технологіях. Наприклад, розробляючи продукт для банку, ви зможете щось протестувати end-to-end. Можна відстежити те, що відбувається в межах банку замовника, але коли платіж йде в інший банк, побачити, як все працює, вийде тільки на продакшені. Це ризик.
Як замовник, я чекаю від РМ-а ретельного планування ризиків і того, що мене теж залучатимуть. Коли проінформовано замовника й команду, можна вчасно включити в план задачу з усунення загроз.
Hard skills 5. Управління ризиками
- Ідентифікувати та провести аналіз ризиків на початку проєкту.
- Планувати не лише загрози, а й можливості.
- Враховувати ризики на етапі підготовки бюджету.
- Наперед скласти план реагування.
- Відстежувати й попереджати ризики у процесі життя проєкту.
Вміння працювати з ризиками, допомагає РМ-у вчасно відреагувати на загрози, щоб виконати заявлені задачі в рамках бюджету і з необхідною якістю.
Здача проєкту
Перед стартом менеджер повинен планувати не тільки початок, а й здачу проєкту. Однак у ролі замовника мені доводилося буквально «діставати» з РМ-ів: «А що ж станеться потім?». Жоден PM з боку вендора не прописував на самому початку, як бачить завершення і що віддасть замовнику.
Відповісти на запитання: «А що далі?» допомагає Transition Plan — опис, як і кому ви передасте все, що створювали.
Hard skill 6. Transition plan
Сформулювати вимоги до переходу та передачі проєкту допомагають питання:
- Що потрібно зробити для завершення проєкту?
- Що й кому ви віддасте?
- Як зберете всі знання, отримані у проєкті?
- Які рекомендації знадобляться новому РМ-у при передачі проєкту? (Наприклад, з нагоди вашої відпустки).
Коли РМ сформулював собі відповіді, можна розпочинати складання Transition Plan:
- Зберіть документи, включені до початкової пропозиції, переконайтеся, що чітко вказали, який із них є підписаною копією (це важливо для розуміння початкових, комерційних очікувань).
- Зберіть усі запити на зміну (кількість, опис і час для кожного екземпляра). Формулювання можуть бути короткими, головне щоб усе увійшло до списку.
- Запропонуйте наступні кроки й дайте рекомендації для нового PM-а.
- Ідентифікуйте, кому що віддати.
- Зафіксуйте чітку дату здачі проєкту.
- Складіть план комунікації.
- Заплануйте якомога раніше залучити цільову групу, включаючи когось із команди проєкту, який також діє як агент змін.
- Розробіть відповідне навчання для цільової групи.
Підбиваємо підсумки
Щоб стати професіоналом, знадобиться не лише працьовитість і харизма, а й володіння конкретними навичками:
- Техніки формування вимог.
- Методи оцінки проєкту.
- Етапи планування.
- Відстеження продуктивності.
- Управління ризиками.
- Планування переходу й передачі проєкту.
Можна набувати цих навичок у процесі виконання проєктів, набиваючи шишки й навчаючись на власних помилках. Або вибрати більш системний підхід і пройти програму з розвитку потрібних скілів.