Робота та розвиток команди за IT-практиками. Конспект лекції Анни Лаврової в рамках інтеграції з Дія.Бізнес

20 July 2022

  • Автор: Олександр Кононенко

  • Складність: легко

  • Час: 12 хв

Добре злагоджена командна робота — це велика частина успіху будь-якого бізнеса. У цьому конспекті провідна фахівчиня у менеджменті IT-проєктів міжнародного рівня Анна Лаврова поділиться з вами досвідом керування та надасть дієві поради щодо організації роботи та мотивації співробітників за допомогою перевірених IT-практик.

Про лекції

Це конспект третьої лекція з циклу вебінарів в рамках освітньої ініціативи IAMPM разом з Дія.Бізнес, теми яких:

  1. Цифрова трансформація для не ІТ-компаній.
  2. Цифрові трансформації без значних фінансових вкладень.
  3. Робота та розвиток компанії за ІТ-практиками.
  4. Продуктовий менеджмент за ІТ-практиками.
  5. Як ІТ бізнес-аналіз покращить ваш бізнес.

Ця лекція важлива, бо в ній докладно поговоримо про:

  1. різницю роботи з командою в традиційному та ІТ-менеджменті;
  2. роботу зі зворотним зв’язком від керівника команді та навпаки;
  3. організацію продуктивної комунікації всередині команди;
  4. мотивацію та постановку цілей;
  5. робочі зустрічі 1:1 для розвитку членів команди.

Трохи про спікера:

Анна Лаврова, Agile Coach у Wemanity Belgium. Сертифікований Scrum Master та SAFe Agilist. Понад 10 років досвіду роботи в управлінні проєктами. За цей час була в ролі PM-а в Outsource, Outstaff, Product, Startup-компаніях. Впроваджувала техніки Agile з нуля у компаніях у 4 країнах. Працювала з державними проєктами США, запустила кілька стартапів, зараз менторить стартап-інкубатор 1991 року. Анна проводить заняття за принципом «learning by doing». Зараз займається цифровою трансформацією найбільшого бельгійського банку.

Традиційний vs IT-менеджмент

Робочий простір — ось, що частіше за все відображає підхід до організації праці різних компаній. До 2020 року в традиційному менеджменті часто можна було зустріти варіант з відокремленням різних підрозділів та працівників між собою. Наприклад, окремі кабінети чи колцентри з місцями-кабінками. В IT-менеджменті ж найбільше використовувався підхід Open Space — з розміщенням робочих місць у великому свободному просторі майже без розділення між місцями або free — без прив’язки працівника до конкретного робочого місця, коли кожен сам обирає, де йому краще працювати. Це давало більше свободи робітникам, у тому числі у комунікації між собою. Якщо у традиційному менеджменті для керівників/лідерів головними, як правило, були організація процесів та контроль співробітників, то в IT-менеджменті — організація та надання максимальної свободи для роботи команди з контролем результатів.

Кожен із підходів міг бути ефективним, але пандемія в 2020 році та війна в Україні в 2022 році внесли свої корективи. Тепер багато компаній як в традиційному бізнесі, так і в IT вимушені працювати віддалено або ж в гібридній формі. Це внесло багато змін у робочий процес, основні з яких:

  • працівники можуть знаходитися будь-де, якщо їх присутність в конкретному місці не є виробничою необхідністю;
  • кожен облаштовує робоче місце за своїм смаком, а не за рішенням компанії;
  • усе більше використовується різноманітних інструментів для спілкування та виконання завдань віддалено;
  • комунікація в командах проводиться онлайн або на рідкісних зустрічах, якщо це гібридний формат роботи;
  • усе більше стираються кордони між «Я як особистість» та «Я як професіонал», при цьому робота у командах продовжується.

Тобто технічно, якщо говорити про «Я як менеджер проєктів» чи «Я як засновник виробництва», то в традиційному менеджменті офіс керівника мав би бути на місці розташування компанії. Зараз у більшості випадках це не потрібно, а значить, роль менеджера також змінилась.

Роль менеджера у нових реаліях

Перш ніж докладніше розповімо про роль керівника у сучасному бізнесі, давайте трохи порефлексуємо. Візьміть аркуш паперу чи відкрийте нотатки та зафіксуйте, які завдання ви ставили та які інструменти використовували для роботи до 2020, та що змінилось за останні 2 роки. Скоріш за все, різниця буде великою.

У нових реаліях, де співробітники здебільшого не знаходяться фізично в одному просторі, де команди ростуть кількісно та при цьому мають активно комунікувати, головна задача керівника — створити простір, у якому працівники можуть приймати самостійні рішення. Це не означає, що команда робить все, що заманеться, чи що їй не потрібен лідер. Це про те, що люди:

  • розуміють, що вони можуть приймати рішення;
  • мають інструменти для комунікації між собою та з вами як керівником;
  • працюють з урахуванням норм, які описують правила взаємодії у команді;
  • відчувають зв’язок Рішення-Дія-Рефлексія, щоб можна було зробити висновки та планувати наступні кроки.

Для побудови такої команди важливо, щоб кожен раз, коли ви говорите про наміри та цілі, питали у співробітника не тільки «Чого ти хочеш досягнути?», але й говорили про «Ким ти хочеш бути?». Головна трансформація робочого процесу за роки пандемії та війни в тому, що люди вже не дивляться на години праці як на щось, що лежить окремо від решти їх життя — вони сприймають роботу продовженням себе. Зараз кандидатам все важливіше стає, чи зможуть вони розвиватися в якості фахівця та особистості в конкретній компанії, чи комфортно їм буде в команді та чи матимуть якісний зворотний зв’язок від керівництва.

Зворотний зв’язок з командою

Зворотний зв’язок від вас як від керівника у сучасному бізнесі — це не тільки та не стільки критика чи похвала, скільки:

  • приділення вашої уваги та часу кожному з членів команди;
  • підтвердження того, що ви як лідер бачите потреби та потенціал тих, з ким працюєте;
  • відповідь на питання, як дії та результати кожного впливають на вас як керівника, команду та компанію в цілому;
  • пропозиція конкретних кроків для подальшого розвитку, які ваші співробітники можуть обрати чи навпаки.

Завдання сучасного керівника — побудувати процес комунікації таким чином, щоб команда розуміла, що у них є право вибору робити щось чи ні, але при цьому вони були мотивовані слухати зворотний зв’язок. Це допомагає створювати комфортний простір для розвитку кожного окремо та колективу разом. Для цього можна використовувати різні підходи, один з яких — безперервна підтримка команди.

Безперервна підтримка

цифрова трансформація

Візьміть аркуш паперу, зробіть схематично малюнок вище та визначте для себе на шкалі, в якій ролі зараз більше знаходитесь:

  • Експерта, який дає зворотний зв’язок команді або окремим її членам з вказівкою що, як, коли робити та самостійно приймає рішення.
  • Автора процесів (коуча), що задає питання, допомагає співробітникам самим створювати можливості та приймати рішення.

Якщо ви виступаєте в ролі експерта, то вся відповідальність за результат та вирішення проблем завжди буде на вас. Якщо ви радше автор процесів, що створив простір для ефективної роботи команди, надавши постійну підтримку, знання та алгоритм дій з прийняттям рішень в різних ситуаціях, то в цьому випадку відповідальність уже на інших.

Визначення вашої ролі керівника на шкалі «Експерт-Коуч» можна порівняти з одним із стилей комунікації з підлеглими Telling-Selling-Joining-Delegating. Це коли спочатку ви говорите команді, що їм робити (роль експерта), потім ніби «продаєте» ідею, що треба щось зробити (ще експерт), аалі задаєте питання: «Як ви думаєте, що треба зробити?» (перехід у коуча). На рівні делегування ви вже знаєте, що команда сама все зробить (роль коуча).

Telling-Selling-Joining-Delegating — хороший інструмент, коли потрібно надати зворотний зв’язок, поставити цілі, впровадити нові рішення до трансформації вашого бізнеса.

Як ефективно отримати та надати зворотний зв’язок

цифрова трансформація

Нижче пропонуємо універсальний алгоритм отримання та надання зворотного зв’язку через відповіді на запитання:

  1. Чи це той час та місце, де людина готова почути інформацію? Якщо це про отримання вами зворотного зв’язку, то визначте для себе, чи воно вам потрібно зараз. Якщо ж мова про ваше спілкування з кимось з команди, то запитайте у неї/нього, чи комфортно буде їй/йому поспілкуватися по якомусь питанні. Якщо відповіді позитивні, тоді переходьте до другого пункту.
  2. З якими намірами надається зворотний зв’язок? Наприклад, щоб утвердитися за чийсь рахунок  чи, навпаки, — мотивувати або ж щось виправити. Якщо це щось конструктивне, тоді задайте собі наступне питання.
  3. Чи правда те, що говориться? Припустимо, співробітник вам каже, що ви незрозуміло ставите цілі, або ж ви когось критикуєте за низьку ефективність. Якщо це відповідає дійсності, тоді крок чотири.
  4. Чи важлива отримана інформація для вас чи іншої людини, яка її отримала? Якщо так, треба аналізувати наступний пункт.
  5. Чи запропонована якась дія? Сказати зауваження без прикладу, що можна б було змінити, — це не зворотний зв’язок, бо в цьому випадку не зрозуміло, що треба зробити для виправлення ситуації. Якщо ж у наданій інформації присутній конструктив, тоді переходьте до останнього питання.
  6. Чи хочете ви щось зробити з отриманою інформацією чи щоб щось зробила та людина, яка отримала зворотний зв’язок від вас? Якщо так, тоді домовляйтесь, як і що будете робити далі ви чи ваш співрозмовник.

У такому масштабі, коли ви задаєте одні й ті ж питання при наданні та отриманні зворотного зв’язку, ви звикаєте до однакових принципів поводитися з людьми так, як вони будуть поводитися з вами. До того ж, ви власним прикладом показуєте, що готові не тільки отримувати чи надавати інформацію, але й брати її до уваги від інших та покращуватися. 

Наведений приклад алгоритму — це не тільки про зворотний зв’язок, але й про побудову відносин між лідером та командою, де ви можете бути в ролі експерта або ж тренера.

Керівник-ЕкспертКерівник-Тренер
Говорить, що робитиПитає у людей, що робити
Проявляє експертність та давить авторитетомНаправляє рух команди
Кидає викликПідтримує ініціативи та мотивує співробітників
Фокусується тільки на результаті бізнесуРозвиває людей

Мотивація

Коли ви працюєте з членами команди індивідуально, отримуєте чи надаєте зворотний зв’язок, створюєте цілі та напрямки розвитку, завжди треба пам’ятати, що у кожної людини є:

  • свої потреби;
  • власні мотивуючі фактори;
  • індивідуальні цілі.

У цьому місці буде доречним звернути увагу на дві теорії щодо мотивації: ERG Альдерфера та самодетермінації.

Теорія мотивації ERG Альдерфера

Відомий світовий психолог Клейтон Альдерфер зазначав, що всі мотиваційні фактори, які в принципі можливі, поділяються на три групи:

  1. Existence — потреби існування, до яких відносяться фізіологічні та безпекові, які є базовими для кожного.
  2. Relatedness — потреби зв’язку, що відбивають соціальну природу людини. Сюди можна віднести прагнення ваших співробітників займати якесь місце в навколишньому світі, потребу в самоствердженні та визнанні, наявності підлеглих або керівників, бажання працювати в колективі чи навпаки індивідуально.
  3. Growth — потреби зростання, до яких належать прагнення членів вашої команди розвиватися та особистісно зростати. Це можуть бути: нові знання, збільшення заробітної плати тощо.

Коли ви будете розмовляти з підлеглими про те, що їх зараз мотивує, зверніть увагу, про що вони більше говорять: Existence, Relatedness, Growth. З цього можна вибудовувати наступні кроки для їх мотивації. ERG гарно доповнює теорію самодетермінаціїї, яка дуже популярна серед сучасних проєктних та продуктових менеджерів, які в роботі дотримуються гнучкого підходу організації праці за принципами Agile.

Теорія самодетермінації

цифрова трансформація

Теорія базується на трьох «китах»:

  1. Autonomy — потребі кожного в автономії, яка представляє собою прагнення відчувати себе ініціатором власних дій, самостійно контролювати свою поведінку.
  2. Competence — бажанні досягти певних внутрішніх і зовнішніх результатів, прагненні бути ефективним у чомусь.
  3. Relatedness — прагненні до встановлення надійних відносин, заснованих на почуттях прихильності та приналежності.

Теорія самодетермінації гарно підходить до різноманітних трансформацій вас як керівника в бік тренера та команди в напрямку автономності. Але все це буде добре працювати, як й ERG, тільки тоді, коли ви свідомо виділяєте час з робочого ритму на те, щоб говорити з вашими співробітників про них же на зустрічах tet-a-tet. У цьому вам може допомогти наступний підхід:

цифрова трансформація

На схемі є дві стрілки «Я можу» (Компетенції) та «Я хочу» (Мотивація), а також пункти-стикери, що визначають ваше місце чи місце вашого співробітника на цій шкалі в конкретний момент часу. Ідеал — це крайній верхній кут зверху, тобто коли кожен все може та сильно хоче. Багато керівників з 80-х до початку нульових вважали, що всі люди однакові за мотивацією, та що всіх можна вивести на цю СУПЕРпозицію. Правда ж полягає в тому, що лідер може прямо впливати тільки на компетенції підлеглих, розвиваючи їх та створюючи відповідні умови, та лише опосередковано на мотивацію людини. Цей підхід називається ситуативним лідерством:

цифрова трансформація

З цього графіку добре видно, як змінюється ваш стиль комунікації з командою та кожним членом окремо в залежності від того, в якій позиції вони знаходяться на шкалі «Мотивація-Компетенції». Цей підхід можна використовувати кожен день для кращого розуміння своєї позиції як лідера та розвитку команди незалежно від її розміру.

Що ми отримуємо в залежності від розмірів команди

Незалежно від фінансової складової найму людей, лідери обирають великі (9+ осіб) або маленькі (до 9 осіб) команди, тому що:

Велика команда — це:Маленька команда — це:
Більше можливостейБільша згуртованість
Більше ресурсівВищий ступінь задоволеності кожного окремо
Більше інформаціїБільша швидкість ухвалення рішення
Більше ідей і можливих рішень                             Більш ефективний індивідуальний внесок

Зараз, коли більшість працюють віддалено, у вас як керівника є можливість створити Dream Team майже любого формату та отримати бонуси з лівого чи правого стовпця. При цьому вам потрібно розуміти, які стадії буде проходити ваша команда та що буде відбуватися з нею на кожній з них.

Цикл життя команди, або 4 стадії розвитку колективу в моделі Брюса Такмана

цифрова трансформація

На кожній зі стадій у вас буде своє завдання як керівника. На етапі формування від вас здебільшого будуть вимагатись прямі настанови, хто і що має робити. Треба розуміти, що команда повертається до цієї стадії кожен раз, коли з неї вийшов хтось з членів або ж з’явився новий. Під час штормінгу ваше завдання як лідера — через зворотний зв’язок, не уникаючи конфліктних ситуацій, знаходити мотиваційні фактори, щоб через них донести до кожного його важливість для команди та в цілому для компанії.  

Якщо ви успішно пройшли другу стадію, то далі йде етап нормування. На ньому ваше завдання — в організації роботи колективу таким чином, щоб у ньому був налагоджений зворотний зв’язок кожного з усіма іншими та з вами зокрема, а також в акуратному впровадженню змін для підвищення ефективності роботи команди. Якщо ви зробите все вірно, то побудуєте Dream Team та перейдете на стадію максимальної продуктивності. У цьому вам допоможе правильна комунікація всередині колективу.

Комунікація всередині команди

цифрова трансформація

Уявіть, що ви на реальній зустрічі з кількома командами одночасно, в яких люди різного віку, мають різні погляди тощо. Спитайте себе, що може завадити їм комунікувати між собою. Це будуть так звані фільтри сприйняття, загальний список яких такий:

  • культура;
  • мова;
  • цінності, потреби;
  • переконання;
  • відношення;
  • намір;
  • час;
  • реальність;
  • стан.

Ваше завдання як лідера команди полягає в тому, щоб вивчити свої фільтри сприйняття. Тоді ви зрозумієте, що саме вам заважає в комунікації з іншими, та сказати про це своєму співрозмовнику або запитати в нього. Цю практику — казати про свої потреби — необхідно також впроваджувати в команді, особливо при переході зі стадії нормування на етап продуктивності. У цьому вам може допомогти модель Патріка Ленсіоні:

цифрова трансформація

На малюнку добре показано, як команда може переходити на верхню стадію розвитку, долаючи конкретні стримувальні фактори знизу-вверх. Наприклад, відсутність довіри між членами команди можна подолати, якщо кожен зможе визнати свою вразливість у чомусь. Після цього можна переходити на інший ступінь, і так до самого верху.

Постановка цілей

Припустимо, що ви вже маєте вмотивовану команду, в якій налагоджена комунікація та зворотний зв’язок. Настала черга цілей. Їх можна ставити різними способами, але найбільш популярні та дієві методи — це SMART та OKR. 

SMART-цілі

цифрова трансформація

Цей метод придумав Пітер Друк, який вважав, що кожна ціль має бути:

  • Конкретною (Specific) — чого конкретно ви намагаєтесь досягнути?
  • Вимірною (Measurable) — як ви зрозумієте, що досягли цього?
  • Досяжною (Attainable) — чи справді можливо цього досягти?
  • Актуальною (Relevant) — чи сприяє це зростанню доходів вашій компанії?
  • Обмеженою за часом (Time-bound) — коли ви хочете цього досягнути?

Якщо ви пропонуєте своїй команді SMART-цілі, кожна людина розуміє: навіщо вона щось робить, що саме від неї вимагається, як їй це зробити та коли, що буде в підсумку. Цей підхід класно працює, коли результат вашої команди або конкретної людини можна виміряти. Наприклад, ви робите вареники на замвлення, які треба наліпити 1000 одиниць до 5 години, і для цього у вас є все необхідне. 

Якщо ж ви є керівником, у котрого багато напрямків, або ж ваша компанія постачає послуги, то SMART-цілі можуть для вас не спрацювати. В таких ситуаціях добре себе показує підхід OKR.

OKR або Objectives Key Results

Метод OKR базується на тому, що у вас є мета чи якісь конкретні результати, які будете відстежувати. Це потрібно для розуміння, де члени вашої команди зараз перебувають на шляху досягнення мети.

Контрольний чекліст OKR:

  • The Objectives надихають.
  • Є три-п’ять Key Results (KRs).
  • The OKR написані простою мовою без акронімів, член команди будь-якого відділу може їх зрозуміти.
  • The OKR не відчувається як список завдань чи «звичайна справа».
  • The OKR керують цінністю більше, ніж активністю.
  • Кожний KR включає порядковий номер.
  • Кожний KR визначений, і його можна виміряти.
  • Прогрес можна отримати на кожному KR (приблизно кожних два тижні).
  • Всі цілі надихають настільки, що 70% вже показує, що ми прийдемо, куди захочемо.
  • Якщо всі KRs досягнуті — ціль також досягнута.

Як бачимо зі списку, в цьому методі важливо, щоб формулювання OKR надихали вас та колектив. Ціль «Зліпити 1000 вареників за 5 хвилин», можливо, для когось і є чимось мотиваційним, але це не відповідає на питання «Хто я є на своїй роботі, та чому це для мене взагалі важливо?»

Наприклад, ви — компанія, що ставить собі метою надавати найшвидші кейтерінг послуги людям, що полюбляють вареники. Тоді швидкість буде мати значення. Якщо при цьому ваша організація формулює мету стати кращим місцем роботи в конкретному місті, тоді також важливо, як кожен результат команди впливатиме на шанс досягти поставленої цілі.

Для кращого розуміння, чи вірно сформульовані OKR, є невеликий перевірчий алгоритм:

цифрова трансформація

Приклади OKR:

цифрова трансформація

OKR — це не про те, що ви можете виміряти. Це про те, куди ви хочете дійти та навіщо. Зважаючи на те, що ми говоримо про командну роботу, то для визначення ролей та сфери відповідальності кожного з членів колективу в процесі досягнення OKR добре підходить RACI-матриця:

цифрова трансформація

  • Responsible (відповідальний за роботу) — той, хто безпосередньо виконує завдання;
  • Accountable (відповідальний за результат) — той, хто приймає роботу та несе відповідальність за результат;
  • Consulted (той, що консультує) — той, хто надає консультативну допомогу;
  • Informed (проінформований) — той, хто в курсі прийнятих рішень та ходу виконання завдання.

Тепер, коли у вас вже сформована мотивована команда, налагоджена комунікація та поставлені цілі, можна обговорити зустрічі віч-на-віч з кожним окремо.

Зустрічі 1:1 для розвитку членів команди

цифрова трансформація

Головне в зустрічах 1:1 робити акцент не на результатах та цілях команди чи компанії загалом, а про можливості, бажання та мотивацію конкретного члена команди. Ви маєте розділити розмову умовно на три частини:

цифрова трансформація

Ваше завдання — бути максимально зрозумілим та творчо підходити до питань вашим працівникам. Також важливо зробити так, щоб у членів команди виникла впевненість в тому, що вони знають, що їм треба робити далі (не ви їм це сказали, а вони самотужки до цього дійшли). 

Приклад структури зустрічі в форматі 1:1, що дозволяє розмові розгортатися природним шляхом:

  1. Обговорення пріоритетів та надання фідбеку.
  2. Перегляд прогресу досягнення мети.
  3. Коучинг на базі обставин.
  4. Обговорення розвитку.
  5. Похвала щодо досягнення успіху.

Треба пам’ятати, що зустріч сам на сам — це священне дійство, де є тільки ви та конкретна людина без факторів, що здатні відволікти: смартфонів, ноутбуків тощо. За тривалістю це може бути від 30 хвилин до часу 1 раз на тиждень або на два, але головне — регулярність подібних розмов. В цьому випадку буде спостерігатися потрібний ефект щодо росту кожного співробітника та команди загалом.

Замість висновків

Побудова Dream Team — це постійний процес, в якому керівник відіграє ключову роль у побудові командної роботи. Саме від його навичок, досвіду та старань багато в чому залежить, чи зможуть окремі фахівці згуртуватися в єдине ціле та досягти поставленої мети.

Зворотний зв’язок та правильне визначення мотиваційних факторів, постійна комунікація між членами команди та керівником, командні зустрічі та у форматі tet-a-tet — ось те, що допоможе вам створити свою Команду Мрії. 

Олександр Кононенко

Копірайтер-маркетолог з технічною освітою, досвідом у продажах та маркетингу. Завжди в пошуках найкращих рішень для досягнення поставленої мети. Вважає, що створення текстів — це симбіоз мистецтва та науки.